ENTRENAMIENTO

ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAL

PASOS

1. Definición de Detección de Necesidades de Entrenamiento
Antes de precisar qué es el proceso de detección de necesidades de entrenamiento es importante señalar que una necesidad de entrenamiento, es la diferencia entre el nivel de eficiencia actual y el deseado.Según Mauro Rodríguez y Patricia Rodríguez (1991) " la necesidad de entrenamiento es la diferencia cuantificable entre un " ser " y un " debe ser "; entre el rendimiento exigido por un puesto y el de las personas que lo ocupan. "
Por lo tanto, la detección de necesidades de entrenamiento puede definirse como el proceso de investigación que permite establecer la diferencia entre la situación laboral existente y la norma o patrón de desempeño establecido como requerimiento del cargo.En el proceso de detección de necesidades de entrenamiento debe intervenir el supervisor quien es la persona más indicada para conocer las características de su personal y la unidad responsable del entrenamiento en calidad de asesora.
Importancia de la Detección de Necesidades de EntrenamientoLa detección de necesidades de entrenamiento, es fundamental para desarrollar cualquier acción de entrenamiento, por lo que se puede considerar como el primer paso para implementar una adecuada política de desarrollo de personal en una organización para así poder lograr una mayor productividad dentro de la misma, así como el desarrollo integral de los individuos.Asimismo, la detección de necesidades de entrenamiento permite recabar información necesaria para programar el entrenamiento de manera útil y eficaz tanto para el individuo como para la organización, lo cual va a permitir lograr:
*Mayor productividad de los trabajadores al igual que, adecuarlos para progresar.
*Definir y resolver las necesidades de crecimiento de cada trabajador, mediante una adecuada política de desarrollo de personal.
*Brindar oportunidad al personal para hacer un buen trabajo, deseando hacer un buen trabajo y esto sólo es posible cuando la organización determina sistemáticamente las necesidades del personal con el objeto de mejorar sus conocimientos, habilidades y actitudes.
*Racionalizar los gastos, evitando el desperdicio de dinero, tiempo y esfuerzo lo cual ocurre cuando el entrenamiento no está basado en las necesidades actuales o futuras.
Objetivos de la Detección de Necesidades de EntrenamientoEl diagnostico de las necesidades de entrenamiento pretende alcanzar los objetivos específicos siguientes:
· Determinar las situaciones problemáticas de una empresa, clasificar los síntomas que se presenten e investigar las causas que los originaron.
· Reunir la información necesaria para precisar la situación idónea en que la institución debe funcionar (determinar lo que debería hacerse en la empresa).
· Determinar el potencial de recursos humanos.
· Determinar la situación en la que la empresa y sus colaboradores realmente cumplen sus funciones (determinar lo que en realidad se hace).
· Realizar un análisis comparativo entre lo que, debería hacerse o suceder y lo que en realidad se hace o sucede, precisando las diferencias.
· Determinar si las necesidades de los recursos humanos pueden satisfacerse con actividades de entrenamiento.
· Definir y describir quiénes necesitan entrenamiento, en qué áreas y cuándo.
· Establecer los planes y programas para efectuar las actividades, de acuerdo con las prioridades asignadas.
Ventajas de la Detección de Necesidades de EntrenamientoEntre las ventajas que se obtienen al aplicar el proceso de la detección de necesidades de entrenamiento son las siguientes:
· Ahorra tiempo y dinero por dirigir los esfuerzos adecuadamente
· Permite que todas las actividades de entrenamiento se inicien sobre bases sólidas y realistas
· Prevé los cambios que realizarán en el futuro para que cuando éstos se presenten, no provoquen problemas
· Propicia el descubrimiento de las fallas del personal y sienta las bases para evitar el problema de falta de empleados aptos para los puestos de trabajo
· Descubre problemas en los procedimientos administrativos que estén afectando el funcionamiento de la institución
· Sienta las bases necesarias para la correcta evaluación de puestos de trabajo, originando la justa retribución
· Genera una actitud favorable en todo el personal de la empresa hacia las actividades de entrenamiento, porque éstas van a resolver problemas reales y concretos.
Clasificación de las Necesidades de EntrenamientoLas necesidades de entrenamiento se pueden clasificar en:Encubiertas: Se presentan como causa directa o indirecta de problemas que se dan en la organización por esa razón para determinarlas es necesaria una investigación minuciosa. Dicha investigación en muchos casos descubre no sólo las necesidades de entrenamiento del personal sino las situaciones que impiden el buen funcionamiento de la empresa. Este tipo de necesidades se presenta en las siguientes situaciones:
· En la productividad: no se logra cumplir con los programas
· En la organización de la institución: ausencia total o parcial de políticas, objetivos no claros, comunicación o defectuosa, etc.
· En el comportamiento: actitudes negativas, duplicidad de responsabilidades, alto índice de ausentismo y retardos, etc.
Manifiestas: Se presentan como causa directa del problema y no requieren investigación alguna para determinarlas, ya que se conoce el síntoma y la causa. Este tipo de necesidades de entrenamiento se presenta en los siguientes casos:
· Cuando en la empresa se tienen trabajadores de nuevo ingreso
· Cuando los trabajadores son transferidos o ascendidos
· Cuando se sustituyen o modifican las maquinarias y/o herramientas
· Trabajadores a punto de jubilarse
· Cambios en procedimientos de trabajo, métodos, sistemas administrativos, políticas y reglas

Niveles de Análisis
McGehee y Thayer (1986) señalan que la detección de necesidades de entrenamiento debe ser efectuada en tres (3) diferentes niveles de análisis: Análisis Organizacional, Análisis de Recursos Humanos y el Análisis de Operaciones y Tareas.
1.- Análisis Organizacional como Inventario de necesidades de Entrenamiento: Sistema organizacional.
Los objetivos a largo plazo de la organización son importantes para el desarrollar una perspectiva acerca de la filosofía de entrenamiento.
El análisis organizacional no sólo implica el estudio de la empresa como un todo - su misión, sus objetivos, sus recursos, la distribución de estos recursos para la consecución de los objetivos -, sino también del ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual está situada la organización.
Este análisis ayuda a responder el interrogante acerca de o que debe enseñarse en términos de un plan, y establece la filosofía del entrenamiento para toda la empresa.
El análisis organizacional consiste en “determinar en donde deberá hacerse énfasis el entrenamiento”. En este sentido, el análisis organizacional deberá verificar todos los factores (planes, fuerza laboral, eficiencia organizacional, clima organizacional, etc.), capaces de evaluar los costos implicados y los beneficios esperados del entrenamiento, en comparación con otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos empresariales, y determinar así la política global relacionada con el entrenamiento.
Los objetivos de entrenamiento deben estar bastante ligados a las necesidades de la organización. El entrenamiento interactúa profundamente con la cultura organizacional.
El entrenamiento se desarrolla de acuerdo con las necesidades de la organización. A medida que la organización crece, sus necesidades cambian y por consiguiente, el entrenamiento deberá responder a las nuevas necesidades. Las necesidades de entrenamiento deben inventariarse, determinarse e investigarse con cierta periodicidad para establecer a partir de ellas, los programas adecuados para satisfacer de manera conveniente.
2.- Análisis de los Recursos Humanos como Inventario de necesidades de Entrenamiento: Sistema de Entrenamiento.
El análisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos humanos son suficientes, cuantitativa y cualitativamente, para levar a cabo las actividades actuales y futuras de la organización.
El análisis humano enfoca al hombre, es decir, al trabajador, esto implica dos cosas: la determinación de las habilidades, conocimientos y actitudes de la persona que ocupa el cargo y las habilidades, conocimientos y actitudes que tiene que desarrollar para cumplir satisfactoriamente las exigencias del cargo. Además de los objetivos señalados, con este tipo de análisis se pretende determinar si los empleados que ocupan altas y medianas posiciones son capaces de avanzar dentro del sistema de puestos de la empresa a través del entrenamiento y desarrollo o en su defecto se requerirá de la adquisición de nuevo personal.
Se recomienda analizar los recursos humanos mediante el examen de los siguientes datos:
1.- Número de empleados en la clasificación de cargos
2.- Número de empleados necesarios en la clasificación de cargos.
3.- Edad de cada empleado en la clasificación de cargos
4.- Nivel de clasificación exigido por el trabajo de cada empleado.
5.- Nivel de conocimiento exigido por el trabajo de cada empleado.
6.- Actitud de cada empleado con relación al trabajo y a la empresa.
7.- Nivel de desempeño cualitativo y cuantitativo de cada empleado.
8.- Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros trabajos.
9.- Potencialidades de reclutamiento interno
10.- Potencialidades de reclutamiento externo
11.- Tiempo de entrenamiento necesario para la fuerza laboral reclutante.
12.- Tiempo de entrenamiento para los nuevos empleados
13.- Índice de ausentismo
14.- Índice de Turnover (rotación de fuerza laboral)
15.- Descripción del cargo
Estos datos analizados continuamente, permiten evaluar las lagunas actuales y las previas dentro de ciertos plazos, en función de obligaciones laborales, legales, económicas y de planes de expansión de la propia empresa.
3.- Análisis de las operaciones y tareas. Sistema de Adquisición de Habilidades.
El análisis de operaciones son estudios definidos para determinar que tipos de comportamiento deben adoptar los empleados para desempeñar con eficiencia las funciones de sus cargos. En general, el análisis de operaciones consta de los siguientes datos relacionados con una tarea o un conjunto de tareas.
1.- Patrones de desempeño para la tarea o cargo
2.- Identificación de tareas que componen el cargo
3.- Cómo deberá desempeñarse cada tarea para cumplir los patrones de desempeño.
4.- Habilidades, conocimientos y actitudes básicos para el desempeño de cada tarea.
El análisis de operaciones o análisis ocupacional es un proceso que comprende la descomposición del cargo en sus partes constitutivas, para la verificación de habilidades, conocimientos y cualidades personales o responsabilidades exigidas al individuo en el desempeño de sus funciones.
El análisis de operaciones permite la preparación del entrenamiento para cada cargo por separado, con el fin de que el ocupante adquiera las habilidades necesarias para desempeñarlo.
Cómo Determinar las Necesidades de Capacitación.
El inventario de necesidades de capacitación es un diagnóstico que debe basarse en información pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo sistemático, en tanto que otra reposa disponible en manos de ciertos administradores de línea. El inventario de necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff: corresponde al administrador de línea la responsabilidad de detectar los problemas provocados por la carencia de capacitación. A él le compete todas las decisiones referentes a la capacitación, bien sea que utilice o no los servicios de asesoría prestados por especialistas en capacitación.
Los principales medios utilizados para efectuar el inventario de necesidades de capacitación son:
1. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: Mediante ésta, no sólo es posible descubrir a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar también qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables de la capacitación.
Usos de la evaluación del desempeño:
§ Desarrollo de Recursos Humanos: señalando las posibilidades específicas de capacitación y desarrollo de un empleado.
§ Planeación y Desarrollo de Carrera: los datos de la evaluación del desempeño son esenciales para determinar los puntos fuertes y débiles de un empleado y precisar su potencial.
§ Evaluación del potencial de un Empleado: midiendo el potencial de un empleado y su desempeño en el cargo ocupado.
§ Relaciones Internas con los empleados: los datos proporcionados por la evaluación del desempeño son utilizados también para la toma de decisiones en diversas áreas de relaciones internas con los empleados, inclusive su promoción, motivación, degradación, despido, suspensión y transferencia.
A su vez existen indicadores de evaluación del desempeño, estos son los siguientes:
- La evaluación del desempeño del personal es un punto muy delicado, ya que debe ser objetiva y justa para no generar conflictos.
- Es necesario precisar tanto los objetivos y las metas para cada actividad, así como un programa que permita dar seguimiento y medir el desempeño del personal.
- Es importante establecer las políticas de evaluación, los incentivos por buen desempeño y las medidas correctivas por desempeño deficiente.
- Es indispensable establecer estándares que constituyan los parámetros propicios para elaborar mediciones objetivas.
- Estos parámetros y normas específicas de desempeño son consecuencia directa del análisis de puestos y se obtienen vía observaciones directas, entrevistas profundas y por la comparación de los desempeños reales. Todo esto permite contar con una base confiable de evaluación.
- Para que tales parámetros sean efectivos, deben guardar relación estrecha con los resultados deseados de cada puesto.
- A partir de las descripciones del desempeño, aceptable e inaceptable, obtenidas de los diseñadores de la descripción del puesto, de otros empleados y de los directivos responsables, son determinados los parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
- Para que las mediciones sean útiles deben ser de uso fácil, confiables y tienen que identificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.
La evaluación del desempeño presenta una serie de ventajas importantes, cuando la utilización de este método es permanente, entre ellas:
*Reconoce el buen desempeño y cumplimiento laboral, dando mayor transferencia y equidad a la carrera laboral del agente.
*El personal siente que la organización de ocupa de él.
*Los supervisores pueden abrir nuevos canales de comunicación con el supervisado, con el objeto de lograr una mayor eficiencia en el uso de los recursos de la organización.
*Constituye antecedentes de los agentes, de modo tal que cada nuevo jefe pueda conocer rápidamente sus desempeños.
*Brinda información para planificar actividades futuras y detectar necesidades de capacitación.
En referencia a Mauricio Parra Urdaneta, (2002) existen factores que pueden generar problemas en el proceso de evaluación del desempeño, entre ellos se encuentran los siguientes:
-Que se definan criterios de desempeño in equitativos.
-Que se presenten incoherencias en las calificaciones porque los supervisores evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los méritos.
-Que los supervisores evaluadores no consideren, la evaluación del desempeño como una oportunidad sino como una obligación.
-Que se desarrollen perjuicios personales.
-Que se sobrestime o subestime al evaluador, que se presente en efecto de tendencia central.
-Que se produzca un efecto de indulgencia.
-Que se evalué por inmediatez.
-Que se evalúe por apariencia externa, posición social raza, etc.
-Cuando el supervisor evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.
En fin y haciendo referencia a William Wherther (1991), la evaluación de necesidades, permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales necesarios a enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.
Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los empleados necesiten capacitación.
Independientemente de estos desafíos, la evaluación del desempeño deber tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores; en algunas ocasiones, el mismo empleado las señalará.
2. Observación: Verificar dónde hay evidencia de trabajo ineficiente, como daño de equipo, atraso en el cronograma, pérdida excesiva de materia prima, número elevado de problemas disciplinario, alto índice de ausentismo, rotación elevada, etc.
3. Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que evidencien las necesidades de capacitación.
4. Solicitudes de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de capacitación apunta a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a solicitar la capacitación para su personal.
5. Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables mediante capacitación, que se descubren en las entrevistas con los responsables de los diversos sectores.
6. Reuniones ínter departamental: Discusiones acerca de asuntos concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
7. Examen de empleados: Resultados de los exámenes de selección de empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.
8. Modificación del trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales o totales en las rutinas de trabajo, es necesario capacitar previamente a los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.
9. Entrevistas de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el momento más apropiado para conocer su opinión sincera acerca de la empresa y las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir deficiencias de la organización, susceptibles de corrección.
10. Método mixto: Consiste en la combinación de los métodos anteriores para obtener información más precisa y confiable.
Además de los medios antes relacionados, existen algunos indicadores de necesidades de entrenamiento que sirven para identificar eventos que provocarán futuras necesidades de entrenamiento (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento y existentes (indicadores a posteriori).
1.- Indicadores a priori: Eventos que, si ocurrieran proporcionarían necesidades futuras de entrenamiento fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:
a.- Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados
b.- Reducción del número de empleados
c.- Cambio de métodos y procesos de trabajo
d.- Sustituciones o movimiento de personal
e.- Ausencias, licencias y vacaciones del personal
f.- Expansión de los servicios
g.- Cambio de los programas de trabajo o de producción
h.- Modernización de maquinaria y equipo
i.- Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
2.- Indicadores a posteriori: Problemas provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas. Estos problemas están relacionados con la producción o con el personal, y sirven como diagnóstico de entrenamiento:
a.- Problemas de producción:
1.- Calidad inadecuada de la producción
2.- Baja productividad
3.- Averías frecuentes en equipos e instalaciones
4.- Comunicaciones defectuosas
5.- Muy prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el cargo.
6.- Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinarias y equipos.
7.- Exceso de errores y desperdicios
8.- Elevado número de accidentes
9.- Poca versatilidad de los empleados
10.- Mal aprovechamiento del espacio disponible, etc.
b.- Problemas de personal
1.- Relaciones deficientes entre el personal
2.- Número excesivo de quejas
3.- Poco o ningún interés por el trabajo
4.- Falta de cooperación
5.- Demasiadas ausencias y sustituciones
6.- Dificultades en la obtención de buenos elementos
7.- Tendencia a atribuir faltas a los demás
8.- Errores en la ejecución de órdenes, etc.

· INDICADORES DE NECESIDAD DE ENTRENAMIENTO
MODO DE LOCALIZAR EL PROBLEMA.
Inhabilidad para cumplir metas de producción, cuotas, programas, plazos, etc.
Averiguar donde hay atascamientos. Comparar la producción del trabajador, estudiar trabajaos pendientes, examinar programas de trabajo y cantidad de sobre tiempo.
Alto costo de unidad de producción.
Comparar gastos por unidad de producción.
Comparar gastos por unidad de operación.
Daños al equipo (alto costo de conservación.)
Estudiar el costo de reparaciones y de reemplazo de equipos. Anotar tiempo de utilidad de las máquinas.
Examinar el volumen de trabajo del personal de conservación.
Resultados deficientes en seguridad.
Comparar el número de accidentes: el índice de frecuencia; el índice de gravedad.
Estudiar los tipos de accidente.
Ensanche o reducción.
Determinar el número de trabajadores adicionales necesarios.
Determinar la cantidad de trabajadores que serán transferidos o promovidos.
Nuevos equipos y manejos de los mismos.
Comparar la habilidad necesaria para su manejo, con la habilidad de los trabajadores actuales.
Productos, operaciones o procedimientos nuevos.
Estudiar informes.
Consultar las oficinas y dependencias competentes.
Quejas y reclamos numerosos
Estudiar el tipo de quejas.
Determinar los motivos que dan origen a las quejas.
Examinar cada queja cuidadosamente.
Calidad deficiente de productos y servicios.
Examinar los reclamos de los clientes.
Estudiar los informes de inspección.
Considerar la cantidad de trabajos rehechos y de desperdicios.

2. PLANEACIÓN DEL ENTRENAMIENTO

El programa de entrenamiento exige una planeación que incluya los siguientes aspectos:
1.- Enfoque de una necesidad especificada cada vez
2.- Definición clara del objetivo de entrenamiento
3.- División del trabajo por desarrollar, en módulos, paquetes o ciclos.
4.- Determinación del contenido del entrenamiento
5.- Elección de los métodos de entrenamiento y la tecnología disponible.
6.- Definición de los recursos necesarios para la implementación del entrenamiento, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales manuales, etc.
7.-Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser entrenado, considerando:
* Número de personas
* Disponibilidad de tiempo
* Grado de habilidad, conocimientos y tiempos de actitudes
* Características personales de comportamiento
8.- Lugar donde se efectuará el entrenamiento, considerando las alternativas. En el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
9.- Época o periodicidad del entrenamiento, considerando también el horario más oportuno o la ocasión más propicia.
10.- Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
11.- Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.
La planeación del entrenamiento es consecuencia del diagnóstico de las necesidades de entrenamiento.
En general, los recursos puestos a disposición del entrenamiento están relacionados con la problemática diagnosticada.

3. EJECUCIÓN DEL ENTRENAMIENTO

(Tercera etapa del proceso de entrenamiento). Después del diagnóstico de necesidades y la programación del entrenamiento, el siguiente paso es la ejecución.
La ejecución del entrenamiento presupone el binomio instructor/ aprendiz. Los aprendices son personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, que necesitan aprender o mejorar los conocimientos que tienen sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores son personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, experto o especializado en determinada actividad o trabajo, que transmiten sus conocimientos a los aprendices. Los auxiliares, jefes o gerentes pueden ser aprendices.
La ejecución del entrenamiento depende de los siguientes factores:
§ Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización. La decisión de establecer programas de entrenamiento depende de la necesidad de mejorar el desempeño de los empleados. El entrenamiento debe ser la solución de los problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.
§ Calidad del material de entrenamiento presentado. El material de enseñanza debe ser planeado, con el fin de facilitar la ejecución del entrenamiento. El material de enseñanza busca concretar la instrucción, facilitar la comprensión mediante la utilización de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y racionalizar la tarea del instructor.
§ Cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa. El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones. Mantenerlo implica una cantidad considerable de esfuerzo y entusiasmo de quienes participan en la tarea, además de un costo que debe ser considerado una inversión que capitalizará dividendos a mediano y corto plazo, y no simplemente un gasto superfluo. Es necesario que el personal tenga espíritu de cooperación y que los dirigentes den su apoyo, ya que los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la ejecución del programa.
§ Calidad y preparación de los instructores. El éxito de la ejecución dependerá del interés, el esfuerzo y el entrenamiento los instructores. Es muy importante el criterio de selección de éstos, quienes deberán reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivación, raciocinio, capacidades didácticas, facilidad para exponer y conocimiento de la especialidad.
§ Los instructores podrán pertenecer a los diversos niveles y áreas de la empresa, y deberán conocer las responsabilidades de la función y estar dispuestos a asumirlas.
§ Calidad de los aprendices. La calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados del programa de entrenamiento.
§ Los mejores resultados se obtienen de una selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y el contenido del programa y de los objetivos del entrenamiento, para que se llegue a disponer de un grupo homogéneo de personas.

4. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL ENTRENAMIENTO
La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluación de los resultados obtenidos. Es necesario evaluar la eficiencia del programa de entrenamiento. Esta evaluación debe considerar dos aspectos:
1.- Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
2.- Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la consecuencia de las metas de la empresa.
Además de estos dos aspectos, es necesario determinar si las técnicas de entrenamiento empleadas son efectivas.
La evaluación de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres niveles:
1.- En el nivel organizacional. En este nivel, el entrenamiento debe proporcionar resultados como:
· Aumento de la eficiencia organizacional
· Mejoramiento de la imagen de la empresa
· Mejoramiento del clima organizacional
· Mejores relaciones entre empresa y empleados
· Facilidad en los cambios y en la innovación
· Aumento de la eficiencia, etc.
2.- En el nivel de los recursos humanos. En este nivel, el entrenamiento debe proporcionar resultados como:
· Reducción de la rotación de personal
· Disminución del ausentismo
· Aumento de la eficiencia individual de los empleados
· Aumento de las habilidades de las personas
· Elevación del conocimiento de las personas
· Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas, etc.
3.- En el nivel de las tareas y operaciones. En este nivel, el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
· Aumento de la productividad
· Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios
· Reducción del ciclo de la producción
· Mejoramiento de la atención al cliente
· Reducción del índice de accidentes
· Disminución del índice de mantenimiento de máquinas y equipos, etc.

MÉTODOS DE ENTRENAMIENTO DE PERSONAL

§ La simulación. Son enfoques de entrenamiento que utilizan instrumentos o programas que reproducen tareas lejos del sitio de trabajo. Aunque el entrenamiento con simuladores puede ser menos valiosa que el entrenamiento en el trabajo, posee ventajas en ciertas situaciones. Estas son algunas simulaciones utilizadas en las empresas:
a. Juegos de Negocios: Son simulaciones computarizadas o no computarizadas, que intentan reproducir factores seleccionados en una situación de negocios particular que los participantes pueden manipular. Los juegos de negocios involucran a dos o más organizaciones hipotéticas que compiten en un mercado de productos específico. Los participantes reciben papeles como el de presidente, contralor o vicepresidente de marketing. Toman decisiones que afectan los niveles de precios, los volúmenes de producción y los niveles de inventario. Los participantes pueden ver como sus decisiones afectan a otro grupo y viceversa.
b. Caja de Trabajo: es una simulación en la que se le pide al participante establecer prioridades y luego manejar diversos documentos de negocios o mensajes de correo electrónico, como memorandos, informes y6 mensajes telefónicos, que comúnmente pasarían por el escritorio del gerente. Al principiante se le pide actuar con base en la información contenida en estos mensajes. En este modo el aprendiz asigna una prioridad a cada situación particular antes de tomar cualquier decisión.
§ Métodos en salones de clases. Es uno de los métodos más utilizados hoy en día y consiste en la instrucción en lugares similares a los salones de clases o auditorios. Este método es usado cuando se van a impartir conceptos, teorías y habilidades para resolver problemas. Es adecuado para el personal técnico, profesional y administrativo, donde se espera que adquieran conocimientos específicos. Los métodos más comunes son la conferencia, mesa redonda, estudios de casos, interpretación de papeles e instrucción programada.
§ Escuela Vestibular. Su objetivo es enseñar rápidamente los procedimientos de una labor específica a la que va a dedicarse el nuevo trabajador. Este método es el más apropiado cuando se va a capacitar a muchos empleados nuevos al mismo tiempo para el mismo tipo de trabajo. Una ventaja importante de la capacitación por vestíbulo es que quita al empleado la presión de tener que producir mientras aprende. El énfasis esta en aprender las habilidades requeridas para el empleo.
§ Mentoring: es un enfoque para aconsejar y educar con el fin de crear una relación de práctica para mejorar la carrera individual, así como el crecimiento y desarrollo personal y profesional. Se centra en las habilidades que deben desarrollar los empleados para que alcancen su nivel de desempeño más alto. Lo que conduce a un progreso de las carreras
§ Coaching: Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
§ Estudio de Caso: Es un método de capacitación en el se espera que los individuos estudien la información proporcionada en el caso y tomen decisiones basadas en ésta. Si se presenta una empresa real, se esperará que el estudiante la investigue para obtener una mejor apreciación de su condición y ambiente financiero. Con frecuencia el método de estudio de caso se da en el aula con el instructor que sirve de asesor.
§ Videos: El uso de videos sigue siendo un método de entrenamiento común. Este método puede ser especialmente atractivo para las empresas pequeñas que no pueden costear enfoques más costosos. Además, el video proporciona la flexibilidad que desea cualquier empresa. Moldeando el comportamiento, una técnica de entrenamiento exitosa desde hace tiempo ofrece un ejemplo de uso de videos. Moldeando el Comportamiento utiliza videos para ilustrar habilidades interpersonales y muestra como actúan los gerentes en diversa situaciones.
§ Representación de Funciones: En la representación de funciones los participantes deben responder a problemas específicos que pueden encontrar en sus empleos. Más que escuchar a un instructor hablar sobre como resolver un problema o analizarlo, los participantes aprenden en la práctica. La representación de funciones se usa con frecuencia para enseñar habilidades como la entrevista, el manejo de quejas, la realización de revisiones de evaluaciones de desempeño, la solucione de problemas en equipo, la comunicación eficaz y el análisis de estilos de liderazgo.
§ Entrenamiento por computadora: Un método de enseñanza que aprovecha la velocidad, la memoria y las capacidades de manipulación de datos de la computadora para una mayor flexibilidad de instrucción. El entrenamiento por computadora ofr4ece varias ventajas sobre el entrenamiento tradicional dirigido por un instructor. Un beneficio básico es que individualizada y se adapta al ritmo de la persona. Entre este tipo de entrenamiento se encuentran:
a. Aprendizaje en Línea (e-learning): Es un término que describe la instrucción en línea. La versatilidad de la instrucción en línea tiene implicaciones importantes para el entrenamiento y desarrollo, ya que la demanda de una fuerza de trabajo capacitada y facultada es decisiva en la nueva economía. Una ventaja del uso del entrenamiento basado en internet es su disponibilidad en cualquier momento, en cualquier parte del mundo y en diferentes idiomas.
b. Realidad Virtual: Es un enfoque único por computadora que permite a los aprendices ver objetos desde una perspectiva de otro modo que seria poco practica o imposible.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El campo del Desarrollo organizacional (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. El DO es una herramienta que por medio del análisis en el entorno adopta un camino o estrategia para buscar el cambio que con lleva a una evolución conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen llegando a obtener el éxito de organización. Todo esto se requiere para que una organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual convirtiéndose en una necesidad.
Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para el D.O), es por esta razón que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la organización.
Etapas del Proceso D.O:· Decisión de utilizar el desarrollo organizacional como instrumento de cambio.· Diagnostico inicial realizado por un consultor externo conjuntamente con la gerencia de la organización, permite determinar que modelo de D.O. es necesario implementar.· Recolectar los datos mediante la investigación, evaluación de la cultura, obtención de datos y relaciones de problemas en el comportamiento.· Retroalimentación de datos y confrontación.· Planeación de acciones y solución de problemas. En esta etapa se utilizan los datos para fundamentar los cambios y el timing de implementación.· Desarrollo de equipos, el consultor debe estimular la creación de equipos durante todo el proceso, lograr la integración de los participantes con el grupo y del grupo con otros grupos (interacción intergrupal), motivando la abierta comunicación y la confianza, conceptos fundamentales para lograr la eficiencia y la eficacia entre los grupos.· Desarrollo intergrupal, en esta etapa los grupos se confrontan y así mejorar las relaciones intergrupales.· Educación y seguimiento, en esta etapa se evalúan los resultados de los esfuerzos del d.o. también se desarrollan programas complementarios en las áreas que sean necesarios lograr resultados adicionales. Proceso de Desarrollo Organizacional 1.-recoleccion de datos: ø recolección de datos y métodos de recolección.ø técnicas y métodos de descripción del sistema organizacional.Ø relaciones entre los elementos y subsistemas.Ø identificación de problemas importantes en la organización.2.-diagnostico organizacional: ø proceso de solución de problemas. Ø identificación de disfunciones organizacionales. Ø determinación de debilidades, áreas de desacuerdos, prioridades y objetivos. Ø generación de estrategias y desarrollo de planes para su implementación. 3.-accion de intervención: ø aplicación de técnicas de D.O.ø laboratorios de sensibilidad (t.groups-grupos de entrenamiento)ø análisis transaccional (at-auto diagnostico de las relaciones interpersonales)ø consultoría de procedimientos (o de procesos)ø desarrollo de equipos.Ø técnica de reunión de confrontación (modificación del comportamiento)ø técnica de retroalimentación de datos o feedback (técnica de suministros de información), esta técnica es de intervención total de la organización.Modelos de d.o:ø managerial grip o d.o. del tipo grip (cambio organizacional parte por el cambio individual como mecanismo de descongelamiento organizacional)ø modelo de lawrence y lorsh (concepto de diferenciación e integración, modelo de diagnostico y de acción)ø modelo de reddin (3d-estilos gerenciales)

EMPRESA QUE UTILIZA EL ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAL

Bancolombia: más del 80% de sus empleados fueron capacitados con e-learningUna de las principales organizaciones financieras de Colombia adelanta algunas particularidades de su experiencia en formación virtual corporativa. Relato de un caso que fue analizado en detalle durante la última edición de Online Educa Madrid.
El presupuesto asignado para los primeros tres años del proyecto de e-learning de Bancolombia -entre 2003 y 2005- fue de 1.147.000 euros, aunque la institución financiera debió incrementarlo en más de 55 mil euros durante ese mismo período. A partir del año 2006 se decidió invertir en la modalidad cerca de 243.000 euros anuales. Un esfuerzo que quedó manifiesto a fines del año pasado, con un resultado de 13.054 colaboradores del banco capacitados exitosamente. Para el 2007 se espera llegar a 14.000 personas instruidas en forma virtual.

”En Colombia tenemos aproximadamente 15.000 colaboradores distribuidos a lo largo y ancho del país, además contamos con 60 colaboradores en Panamá, 15 en Miami, 7 en Puerto Rico y 2 en Madrid”, explicó Nury Estela Escobar Herrera, Analista Líder de la Gerencia de Formación y Desarrollo Organizacional de Bancolombia S.A., durante la presentación de la experiencia del banco, en Online Educa Madrid 2007.

El público destinatario de la oferta formativa online del Grupo Bancolombia está compuesto por las siguientes compañías: Bancolombia, Banca de Inversión Bancolombia, Valores Bancolombia, Leasing Bancolombia, Factoring Bancolombia, Fiduciaria Bancolombia, Sufinanciamiento, Bancolombia Panamá, Bancolombia Puerto Rico, Bancolombia Miami y Bancolombia Madrid.

Ente los objetivos que llevaron a la organización a implementar una solución de e-learning, Escobar Herrera destacó los siguientes:
Dispersión Geográfica.
*Tiempo de implementación (agiliza la entrega de la información).
*Beneficiaran a todos los colaboradores con el presupuesto de formación.
*Optimizar el proceso de seguimiento a programas a distancia.
*Garantizar la homogeneidad de los contenidos
*Optimización de los recursos.

“Para la creación de los programas virtuales en general la compañía utiliza la metodología C3: concientización, conceptualización y contextualización; mediante la cual buscamos la utilización de los dos hemisferios cerebrales. La tecnología, por su parte, es quien determina la interactividad de los programas”, informó la Analista Líder de la Gerencia de Formación y Desarrollo Organizacional de Bancolombia S.A.

La especialista también señaló que se presentaron algunas dificultades entre los alumnos y tutores durante el proceso, que fueron resueltas reemplazando o actualizando la configuración de sus equipos. Asimismo, destacó que las funcionalidades de la solución de e-learning contratada utilizadas con más frecuencia son las relacionadas con la administración académica. En el orden de los problemas identificados, ella subrayó que la herramienta contratada es muy poco flexible, lo cual ha incrementado la carga de trabajo del personal de la organización.
”Los objetivos planteados desde el inicio del proyecto se cumplieron, e incluso las expectativas se superaron”, se entusiasmó Escobar Herrera.