viernes, 20 de junio de 2008

BENEFICIOS SOCIALES , COMPENSACIONES Y HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

PLANES DE BENEFICIO


1. Qué criterios tendría en cuenta para realizar un planteamiento de beneficios sociales en tu propia empresa.
Rta:

- Ofrecer beneficios a cambio de un buen rendimiento y productividad por parte del empleado.
- El beneficio al empleado debe satisfacer la necesidad real.
- Los beneficios deben confinarse a actividades en las que el grupo es más eficiente que el individuo
- El beneficio debe extenderse sobre una base de amplias posibilidades.
- Los beneficios deben concederse sin paternalismos generosos.
- Los costos de los beneficios deben ser calculados y se tendrá en cuenta una medida para que haya un financiamiento solido.
2. Cuáles son los tipos de servicio y beneficios sociales que ofrecen las empresas.
Rta:
En cuanto a la naturaleza los servicios y beneficios sociales pueden ser clasificados en
Beneficios monetarios:
§ Beneficios otorgados en dinero, a través de la nómina y generan obligaciones sociales derivadas.
§ Remuneración por tiempo no trabajado.
§ Pago de jubilaciones.
§ Gratificaciones periódicas.
§ Participación en los lucros de la empresa.
§ Horas extras en el trabajo lucro o en locales retirados.
§ Aumento por merito personal.
§ Premios a la producción individual o grupal.
§ Premios por puntualidad.
§ Vacaciones.
§ Pensión.
§ Planes de préstamos.
§ Complementación de salarios en las ausencias prolongadas por enfermedad.
§ Reembolso o subsidio de medicamentos.

Beneficios no monetarios:
§ Servicio de restaurante
§ Asistencia médico- hospitalaria- odontológico
§ Servicio social y consejería
§ Club o gremio
§ Seguro de vida colectivo
§ Conducción o transporte de la casa a la empresa y viceversa
§ Horario móvil de entrada y salida del personal de oficina


Planes Asistenciales: Son beneficios que buscan proveer al empleado y a su familia ciertas condiciones de seguridad y previsión en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que muchas veces están fuera de su control o de su voluntad. Incluyen:
ü Asistencia médica.
ü Asistencia odontológica.
ü Asistencia financiera mediante préstamos.
ü Servicio social
ü Complementación de pensión.
ü Complementación de salarios durante ausencias prolongadas por razones de enfermedad.
ü Seguro de vida colectivo.
ü Seguro de accidentes personales.

Planes recreativos: Son los servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones de descanso, diversión, recreación, higiene mental u ocio constructivo. En algunos casos, estos beneficios también se extienden a la familia del empleado. Incluyen:
ü Gremio o club
ü Áreas de descanso en los intervalos de trabajo
ü Música ambiental
ü Actividades deportivas.
ü Paseos y excursiones programadas.
Planes Supletorios: Son servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades, conveniencias y utilidades para mejorar su calidad de vida. Incluyen:
ü Transporte o conducción del personal.
ü Restaurante en el lugar de trabajo.
ü Estacionamiento privado para los empleados.
ü Horario móvil de trabajo.
ü Cooperativa de víveres o productos alimenticios.
ü Agencia bancaria en el lugar de trabajo.
ü Asociación mutual.

3. Cuáles son las ventajas de los beneficios sociales para la empresa y para el empleado.
Rta:

PARA LA EMPRESA

ª Elevar la moral de los empleados
ª Reducir el ausentismo
ª Elevar la lealtad del empleado para con la empresa
ª Fomentar el bienestar del empleado
ª Facilitar el reclutamiento y retención del personal
ª Aumentar la productividad y disminuir el costo del trabajo individual
ª Demostrar las direcciones y objetivos de la empresa para con los empleados
ª Reducir disturbios y quejas
ª Promover relaciones publicas con la comunidad

PARA EL EMPLEADO

ª Ofrecer conveniencias no evaluables en dinero
ª Ofrecer asistencia disponible para solucionar problemas personales
ª Aumentar la satisfacción del trabajo
ª Contribuir en el desarrollo personal y en el bienestar individual
ª Ofrecer los medios para mejorar las relaciones sociales entre los empleados
ª Reducir sentimientos de inseguridad
ª Ofrecer oportunidades adicionales para asegurar el estatus social
ª Ofrecer compensaciones extras
ª Mejorar las relaciones con la empresa
ª Reducir las causas de insatisfacción

4. Elabora con tu grupo de trabajo un plan de beneficios sociales que beneficien a una población x

Rta:

CONFECCIONES STAR
PROYECTO DE PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES

1. Diagnostico de la organización
Confecciones Star es una empresa dedicada a la elaboración y comercialización de jeans. La misión de la misma es proveer a la comunidad de sus productos destacándose por la creatividad en el diseño de estos.
El personal de la empresa está conformado por madres de familia. El problema detectado es el incremento en las ausencias de algunas empleadas, además de la falta de concentración de estas en el momento de realizar su trabajo, debido a las preocupaciones de tipo familiar que tienen que enfrentar.
Estos ausentismos y falta de concentración nos provocan las siguientes consecuencias:

Ë Retraso en las tareas de la organización
Ë Pérdidas económicas
Ë Deficiencias en la calidad de atención al publico
Ë Desmotivación del personal
Ë Deterioro de la imagen organizacional

2. Formulación del proyecto
Objetivos del proyecto

Ë Reducir el porcentaje de ausentismo
Ë Mejorar la productividad de la empresa
Ë Mejorar la atención a los clientes

3. Estrategias
Confecciones Star considera que la creación de planes de beneficio social son de vital importancia pues atrae, retienen y motivan al elemento más importante para la empresa “los empleados”

ý Seguro de vida, accidentes e invalides: Todas las empleadas contaran con un seguro de vida, accidentes e invalides desde el segundo mes de trabajo .
ý Comida para las empleadas de jornada nocturna: Se les proporcionaran menús a las empleadas que trabajan en la noche
ý Ayuda por minusvalía: Es una ayuda que se les ofrecerá a las empleadas que tienen una minusvalía o bien sea sus hijos, complemento a la seguridad social
ý Ayuda con guardería: Destinada a las empleadas con hijos de seis meses a cinco años de edad
ý Ayuda escolar: Se dará ayuda escolar a empleadas con hijos de los cinco a diez años de edad}
ý Préstamos y anticipos: Las empleadas pueden solicitar préstamos a la compañía para atender situaciones de extrema necesidad. Asimismo las empleadas pueden solicitar anticipos bajo el mismo concepto
4. Plan de gestión del proyecto
Conclusiones
Consideramos que una de las ventajas que tiene la empresa con este plan de beneficio social aumentara la productividad, la rotación de los trabajadores pues sentirán el compromiso que la organización tiene con ellas, buena imagen y reconocimiento ante otras empresas y ante la sociedad.
En cuanto a los costos se harán convenios con empresas que faciliten la implementación de estos beneficios. Para determinar este programa es importante que los beneficios que se produzcan sean superiores a los costos.

COMPENSACIONES SALARIALES

1. De que manera se constituyen los principios de identidad, pertenencia y participación en los trabajadores a través de un plan de compensaciones salariales.

Rta:
La manera como se constituyen los principios de identidad, pertenencia y participación en los trabajadores es gracias al interés de la empresa por la buena elaboración de un programa de compensaciones que permita la satisfacción del empleado no solo por la cantidad de dinero que recibe sino por la percepción de equidad, generando un sentido de identidad, pertenencia y participación con la organización aumentando así la productividad, el desarrollo de los puestos, el reconocimiento del empleado y de la sociedad además de la evolución de la organización.

2. Proporciona ejemplos de los elementos externos e internos relacionados con la compensación.

Rta:
EXTERNOS
*Situación del Mercado del trabajo
*Estado económico (inflación, recesión, costo de vida).
*Sindicatos y negociaciones colectivas.
*Legislación laboral
*Situación del Mercado de Clientes
*Competencia en el Mercado.

INTERNOS
*Tipos de cargos en la organización.
*Política salarial de la organización.
*Capacidad financiera y desempeño general de la organización.
*Competitividad de la organización

3. Explica como pueden influir los elementos económicos, sociales, empresariales y laborales en la compensación.

Rta:
ECONÓMICOS: Cuando se aumentan las compensaciones y el salario hay un aumento en el nivel de consumo lo que genera mayor poder adquisitivo y por supuesto mayores precios pero si no hay ese aumento sucede lo contrario. Cuando hay mejores condiciones de trabajo para los empleados con buenas compensaciones salariales, esto servirá para que los empleados se sientan motivados y puedan convertirse en “el motor” que lleve a la empresa a lograr una buena competitividad en el mercado global.
SOCIALES: No todos los empleados necesitan satisfacer las mismas necesidades y sus niveles de vida son diferentes determinando lo que se denomina el salario de subsistencia, y ello permite establecer los niveles de salario mínimo y de compensaciones que la empresa dará a sus empleados. La tasa de empleo es importante pues cuando la oferta de mano de obra es escasa las empresas compiten entre sí para contratar a los trabajadores por lo que los salarios y compensaciones tienden a aumentar. Mientras que cuando la oferta de mano de obra es relativamente abundante la competencia por los trabajadores se reduce.
EMPRESARIALES: Los salarios y compensaciones tienden a aumentar cuando crece la productividad. Ésta depende en gran medida de la energía y de la calificación de la mano de obra, pero sobre todo de la tecnología disponible. Los costos de la compensación ayudaran a que el empleado vea el interés de la organización por él y se sienta motivado o no para realizar su trabajo.
LABORALES: Para los empleados las compensaciones salariares son el pago por su trabajo pero también son el reconocimiento por su esfuerzo es una contraprestación lo que le permite a la empresa que el recurso humano se considere como su herramienta principal y se pueda identificar con la empresa y con sus objetivos

4. Que significado tiene la compensación para el empleado y que significado para el empresario.

Rta:
PARA EL EMPLEADO: Es una retribución por su esfuerzo y la inversión que ha hecho en su educación y en formación. Además de ser la fuente principal para ingreso influyendo en su bienestar económico y social.

PARA LA EMPRESA: Son un costo de operación, una inversión.

5. Como fue la evolución histórica de las compensaciones

Rta:
EVOLUCION HISTORICA
La historia de las compensaciones comienza cuando el ser humano tuvo la necesidad de defenderse y crear elementos que le permitieran sobrevivir “herramientas” originando así actividades rurales que con el tiempo daría origen al “truque” que consistía en el intercambio de unos productos por otros. Con el tiempo mejoraron los instrumentos de agricultura y de paso la productividad lo que permitió un cambio ya no solo se intercambiaban productos por productos sino también la mano de obra lo que genera “una compensación” que en este tiempo se recibía en forma de techo, comida y protección pero también de tierra, semillas y herramientas.

Cuando se origina la guerra se da origen a la moneda que es utilizada para compensar a las personas por sus servicios. A la par de la guerra surge el servicio domestico que con el paso de los años permitiría la creación de un sistema industrial que cambiaria el significado de la compensación ahora el trabajador ofrece su fuerza de trabajo a cambio de un salario.



6. Que relación tienen las políticas, las técnicas y los objetivos con la administración de compensaciones salariales

Rta:
Las políticas, técnicas y los objetivos conforman el sistema salarial o de compensaciones las cuales permiten dar retribuciones financieras, prestaciones o beneficios tangibles a los empleados por el servicio que le prestan a la empresa con su fuerza de trabajo.
Las políticas conforman la bases del sistema, las técnicas traducen las políticas en la práctica y los objetivos son los resultados deseados.

7. Cuales son los parámetros para fijar las compensaciones empresariales

Rta:
Parámetros para fijar las CE:
· Puesto de trabajo: Tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y porqué.
· Persona que lo desempeña: Considerar los niveles de rendimiento, aportes del empleado o grupo de empleados. En ocasiones se tiene en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el cargo, su nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.
· La empresa: Sus características determinan el nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener.
· Objetivos, estrategias, cultura y tipo de actividad económica que desempeña una organización. La compensación debe contribuir al éxito de la organización al indicar y remunerar los comportamientos que se adaptan a sus objetivos, estrategias, cultura y tipo de actividad económica.
· Factores externos: Se debe estudiar el mercado de mano de Obra, el salario mínimo, etc.
· Sistema compensatorio: Se estructura de acuerdo con las políticas y criterios de la organización, con las normas propias del mercado de mano de obra.


BENEFICIOS SOCIALES

1. ¿Cuales son los objetivos de la Higiene y Seguridad Industrial?
R/
§ Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.
§ Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos físicos.
§ Prevenir el empeoramiento de enfermedades y/o lesiones.
§ Mantener la salud de los trabajadores.
§ Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.

2. Explica los tres factores importantes de las condiciones físicas de trabajo
R/
ILUMINACION: La iluminación se refiere a la cantidad de luminosidad que incide en el lugar de trabajo. Un sistema de iluminación debe tener los siguientes requisitos:
a) Ser suficiente
b) Ser constante y uniformemente distribuido.

Peligros de la Iluminación en el Trabajo Una iluminación inapropiada, como usar sólo las luces del techo, puede crear sombras. Las sombras pueden hacer que el trabajo se vuelva peligroso, ya que las sombras pueden ocultar algún borde afilado y otros peligros potenciales. Una mala iluminación puede causar:
§ Lesiones por objetos que no se ven.
§ Forzar la vista.
§ Irritación de los ojos.
§ Vista nublada.
§ Sequedad en los ojos que provoca que piquen.
§ Dolores de cabeza.
Practicas de Seguridad en la Iluminación en el Trabajo
§ Proporcione iluminación con intensidad ajustable para amoldarla a las limitaciones visuales de cada trabajador.
§ Use colores claros en las paredes, techos y suelos para reflejar la luz. Mantenga las superficies limpias.
§ Mantenga los lugares de trabajo bien iluminados.
§ Cambie y limpie las luces con regularidad.
§ Para evitar sombras, ilumine el área de trabajo, los techos y las paredes independientemente.
§ Cuando la iluminación general y local no es suficiente, use otra luz específica que enfoque el trabajo.
§ Deje tiempo suficiente a los trabajadores para que la visión se les adapte al pasar de un área bien iluminada a otra mal iluminada, y viceversa.
§ Use filtros para disipar o difuminar las luces del techo.
§ Disipe las luces del techo
RUIDO: No todos los sonidos son ruido; el ruido es un sonido que no le gusta a la gente. El ruido puede ser molesto y perjudicar la capacidad de trabajar al ocasionar tensión y perturbar la concentración. El ruido puede ocasionar accidentes al dificultar las comunicaciones y señales de alarma. El ruido puede provocar problemas de salud crónicos y, además, hacer que se pierda el sentido del oído.
¿Qué efectos tiene en la salud la exposición a un ruido excesivo?
Los efectos en la salud de la exposición al ruido dependen del nivel del ruido y de la duración de la exposición.
A. Pérdida temporal de audición: Al cabo de breve tiempo en un lugar de trabajo ruidoso a veces se nota que no se puede oír muy bien y que le zumban a uno los oídos. Se denomina desplazamiento temporal del umbral a esta afección. El zumbido y la sensación de sordera desaparecen normalmente al cabo de poco tiempo de estar alejado del ruido. Ahora bien, cuanto más tiempo se esté expuesto al ruido, más tiempo tarda el sentido del oído en volver a ser "normal". Después de dejar el trabajo, puede costar varias horas recuperarse, lo cual puede ocasionar problemas sociales, porque al trabajador le puede resultar difícil oír lo que otras personas dicen o puede querer escuchar la radio o la televisión más altas que el resto de la familia.
B. Pérdida permanente de audición: Con el paso del tiempo, después de haber estado expuesto a un ruido excesivo durante demasiado tiempo, los oídos no se recuperan y la pérdida de audición pasa a ser permanente. La pérdida permanente de audición no tiene cura. Este tipo de lesión del sentido del oído puede deberse a una exposición prolongada a ruido elevado o, en algunos casos, a exposiciones breves a ruidos elevadísimos.
Si un trabajador empieza a perder el oído, quizá observe primero que una charla normal u otros sonidos, por ejemplo señales de alarma, empiezan a resultarle poco claros. A menudo, los trabajadores se adaptan ("se acostumbran") a la pérdida de audición ocasionada por ruidos dañinos en el lugar de trabajo. Por ejemplo, pueden empezar a leer los labios de la gente que habla, pero resultarles difícil escuchar a alguien que se halle en una multitud o por teléfono. Para oír la radio o la televisión, suben tanto el volumen que atruenan al resto de la familia. "Acostumbrase" al ruido significa que se está perdiendo lentamente la audición.
C. Otros efectos: Además de la pérdida de audición, la exposición al ruido en el lugar de trabajo puede provocar otros problemas, entre ellos problemas de salud crónicos:
§ La exposición al ruido durante mucho tiempo disminuye la coordinación y la concentración, lo cual aumenta la posibilidad de que se produzcan accidentes.
§ El ruido aumenta la tensión, lo cual puede dar lugar a distintos problemas de salud, entre ellos trastornos cardíacos, estomacales y nerviosos. Se sospecha que el ruido es una de las causas de las enfermedades cardíacas y las úlceras de estómago.
§ Los obreros expuestos al ruido puede quejarse de nerviosismo, insomnio y fatiga (se sienten cansados todo el tiempo).
§ Una exposición excesiva al ruido puede disminuir además la productividad y ocasionar porcentajes elevados de ausentismo.
El efecto desagradable de los ruidos depende de:a) La intensidad del sonido.b) La variación de los ritmos o irregularidades.c) La frecuencia o tono de los ruidos.La intensidad del sonido se mide en decibeles, la legislación laboral estipula que el nivel máximo de intensidad de ruido en el ambiente de trabajo es de 85 decibeles.Las condiciones atmosféricas que inciden en el desempeño del cargo son principalmente la temperatura y la humedad.
CONDICIONES ATMOSFERICAS: Las condiciones atmosféricas que afectan al cargo son, principalmente, la temperatura y la humedad. Otros factores también son importantes como: la ventilación, la composición del aire, la presión barométrica, las condiciones toxicas.


3. ¿Qué es un accidente y como se clasifican?
R/
ACCIDENTE: La Organización mundial de la salud lo define como “un hecho no premeditado del que resulta un daño considerable
ACCIDENTES DEL TRABAJO: Es todo suceso repentino que sobrevenga por causa o con ocasión del trabajo y que produzca en el trabajador una lesión orgánica, una perturbación funcional, una invalidez o la muerte. También, es aquel que se produce durante la ejecución de órdenes del empleador, o durante la ejecución de una labor bajo su autoridad, aún fuera del lugar y horas de trabajo.
El accidente del trabajo constituye la base del estudio de la Seguridad Industrial, y lo enfoca desde el punto de vista preventivo, estudiando sus causas (por qué ocurren), sus fuentes (actividades comprometidas en el accidente), sus agentes (medios de trabajo participantes), su tipo (como se producen o se desarrollan los hechos), todo ello con el fin de desarrollar la prevención.


Los accidentes de trabajo se clasifican en:
ACCIDENTES SIN CAPACIDAD: Después del accidente, el empleado continúa trabajando. Este tipo de accidentes no es considerado entre los cálculos de los coeficientes de frecuencia y de gravedad, aunque debe ser investigado y anotado en el informe, además registrado en las estadísticas mensuales.
ACCIDENTES CON CAPACIDAD: Son los que ocasionan:
¨ Incapacidad temporal: Es la perdida total de la aptitud para el trabajo durante el día del accidente o durante a un periodo menor a un año. Al regresar el empleado asume su función sin reducción de su capacidad. En el caso de un accidente, sin ausencia y ante la gravedad de la lesión, se determina la incapacidad a partir del día en que se comprobó la enfermedad. El accidente, en este caso, produjo la incapacidad laboral de retiro y se incluirá en el informe mensual.
¨ Incapacidad permanente parcial: Es la reducción de la capacidad laboral ocurrida durante un día, o por un periodo menor a un año.
La incapacidad permanente parcial es, generalmente, motivada por:
*Perdida de cualquier miembro o parte del mismo
*Reducción de la función de cualquier miembro o parte del mismo
* Perdida de la visión o reducción funcional de un ojo
* Perdida de la audición o reducción funcional de un oído: y
* Cualquier otra lesión orgánica, perturbación funcional o psíquica, que según el concepto medico, reduzcan a menos de tres cuartos la capacidad de trabajo
¨ Incapacidad total permanente: Es la perdida total, con carácter permanente, de la capacidad de trabajo
La incapacidad total permanente es generalmente motivada por:
* Perdida de la visión de ambos ojos
* Perdida de la visión de un ojo con reducción, en mas de la mitad de la visione del otro
* Perdida anatómica o impotencia funcional de más de un miembro en sus partes esenciales (manos, pies)
* Perdida de la visión de un ojo simultanea con la perdida anatómica o impotencia funcional de una de las manos o un pie
*Perdida de la audición de ambos oídos, o aun, reducción en mas e la mitad de la función
* Cualquier otra lesión orgánica, perturbaciones funcionales o psíquicas permanentes, que ocasionen, según concepto medico, la perdida de tres cuartos o mas la capacidad de trabajo

4. ¿Cuáles son las principales causas de los accidentes de trabajo?
R/
CAUSAS DE LOS ACCIDENTES
1. EL AGENTE: es definido como el objeto o la sustancia (la maquina, el local o el equipo que podría ser adecuadamente protegidos) directamente relacionados con la lesión como la prensa, la mesa, el martillo, la tina de baño, etc.
2. LA PARTE DEL AGENTE: Es aquella que esta estrechamente asociada o relacionada con la lesión como el volante de la prensa, el pie de la mesa, el cabo del martillo, el piso de la tina de baño
3. LA CONDICION (FISICA O MECANICA) INSEGURA: Es la condición física o mecánica existente en el local, en la maquina, en el equipo, o en la instalación (que podría haber sido protegida o corregida), y que lleva inherente el accidente como: el piso resbaladizo, aceitoso, mojado, con protuberancias, etc.
4. EL TIPO DE ACCIDENTE: Es la forma o modo de co0ntacto entre el agente de accidente y el accidentado, o aun, el resultado de ese contacto con lo choques, resbalones, etc.
5. EL ACTO INSEGURO: Es la violación del procedimiento aceptado como seguro o sea, dejar de usar el equipo de protección individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en un área que esta prohibida, lubricar la maquina cuando esta en movimiento.
6. EL FACTOR PERSONAL DE INSEGURIDAD: Es cualquier característica, deficiencia o alteración mental, psíquica o física-accidental o permanente- que permite el acto inseguro. Son problemas como la visión defectuosa, la fatiga, o la intoxicación, problemas del hogar, desconocimiento de las normas y de las reglas de seguridad.

ENTRENAMIENTO

ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAL

PASOS

1. Definición de Detección de Necesidades de Entrenamiento
Antes de precisar qué es el proceso de detección de necesidades de entrenamiento es importante señalar que una necesidad de entrenamiento, es la diferencia entre el nivel de eficiencia actual y el deseado.Según Mauro Rodríguez y Patricia Rodríguez (1991) " la necesidad de entrenamiento es la diferencia cuantificable entre un " ser " y un " debe ser "; entre el rendimiento exigido por un puesto y el de las personas que lo ocupan. "
Por lo tanto, la detección de necesidades de entrenamiento puede definirse como el proceso de
investigación que permite establecer la diferencia entre la situación laboral existente y la norma o patrón de desempeño establecido como requerimiento del cargo.En el proceso de detección de necesidades de entrenamiento debe intervenir el supervisor quien es la persona más indicada para conocer las características de su personal y la unidad responsable del entrenamiento en calidad de asesora.
Importancia de la Detección de Necesidades de EntrenamientoLa detección de necesidades de entrenamiento, es fundamental para desarrollar cualquier acción de entrenamiento, por lo que se puede considerar como el primer paso para implementar una adecuada
política de desarrollo de personal en una organización para así poder lograr una mayor productividad dentro de la misma, así como el desarrollo integral de los individuos.Asimismo, la detección de necesidades de entrenamiento permite recabar información necesaria para programar el entrenamiento de manera útil y eficaz tanto para el individuo como para la organización, lo cual va a permitir lograr:
*Mayor productividad de los trabajadores al igual que, adecuarlos para progresar.
*Definir y resolver las necesidades de crecimiento de cada trabajador, mediante una adecuada política de desarrollo de personal.
*Brindar oportunidad al personal para hacer un buen trabajo, deseando hacer un buen trabajo y esto sólo es posible cuando la organización determina sistemáticamente las necesidades del personal con el objeto de mejorar sus conocimientos, habilidades y actitudes.
*Racionalizar los
gastos, evitando el desperdicio de dinero, tiempo y esfuerzo lo cual ocurre cuando el entrenamiento no está basado en las necesidades actuales o futuras.
Objetivos de la Detección de Necesidades de EntrenamientoEl diagnostico de las necesidades de entrenamiento pretende alcanzar los objetivos específicos siguientes:
· Determinar las situaciones problemáticas de
una empresa, clasificar los síntomas que se presenten e investigar las causas que los originaron.
· Reunir la información necesaria para precisar la situación idónea en que la institución debe funcionar (determinar lo que debería hacerse en la empresa).
· Determinar el potencial de recursos humanos.
· Determinar la situación en la que la empresa y sus colaboradores realmente cumplen sus funciones (determinar lo que en realidad se hace).
· Realizar un análisis comparativo entre lo que, debería hacerse o suceder y lo que en realidad se hace o sucede, precisando las diferencias.
· Determinar si las necesidades de los recursos humanos pueden satisfacerse con actividades de entrenamiento.
· Definir y describir quiénes necesitan entrenamiento, en qué áreas y cuándo.
· Establecer los planes y programas para efectuar las actividades, de acuerdo con las prioridades asignadas.
Ventajas de la Detección de Necesidades de EntrenamientoEntre las ventajas que se obtienen al aplicar el proceso de la detección de necesidades de entrenamiento son las siguientes:
· Ahorra tiempo y
dinero por dirigir los esfuerzos adecuadamente
· Permite que todas las actividades de entrenamiento se inicien sobre bases sólidas y realistas
· Prevé los cambios que realizarán en el futuro para que cuando éstos se presenten, no provoquen problemas
· Propicia el descubrimiento de las fallas del personal y sienta las bases para evitar el problema de falta de empleados aptos para los puestos de trabajo
· Descubre problemas en los procedimientos administrativos que estén afectando el funcionamiento de la institución
· Sienta las bases necesarias para la correcta
evaluación de puestos de trabajo, originando la justa retribución
· Genera una actitud favorable en todo el personal de la empresa hacia las actividades de entrenamiento, porque éstas van a resolver problemas reales y concretos.
Clasificación de las Necesidades de EntrenamientoLas necesidades de entrenamiento se pueden clasificar en:Encubiertas: Se presentan como causa directa o indirecta de problemas que se dan en la organización por esa razón para determinarlas es necesaria una
investigación minuciosa. Dicha investigación en muchos casos descubre no sólo las necesidades de entrenamiento del personal sino las situaciones que impiden el buen funcionamiento de la empresa. Este tipo de necesidades se presenta en las siguientes situaciones:
· En la
productividad: no se logra cumplir con los programas
· En la organización de la institución: ausencia total o parcial de políticas, objetivos no claros,
comunicación o defectuosa, etc.
· En el
comportamiento: actitudes negativas, duplicidad de responsabilidades, alto índice de ausentismo y retardos, etc.
Manifiestas: Se presentan como causa directa del problema y no requieren investigación alguna para determinarlas, ya que se conoce el síntoma y la causa. Este tipo de necesidades de entrenamiento se presenta en los siguientes casos:
· Cuando en la empresa se tienen trabajadores de nuevo ingreso
· Cuando los trabajadores son transferidos o ascendidos
· Cuando se sustituyen o modifican las maquinarias y/o
herramientas
· Trabajadores a punto de jubilarse
· Cambios en procedimientos de trabajo, métodos,
sistemas administrativos, políticas y reglas

Niveles de Análisis
McGehee y Thayer (1986) señalan que la detección de necesidades de entrenamiento debe ser efectuada en tres (3) diferentes niveles de análisis: Análisis Organizacional, Análisis de Recursos Humanos y el Análisis de
Operaciones y Tareas.
1.- Análisis Organizacional como Inventario de necesidades de Entrenamiento: Sistema organizacional.
Los objetivos a largo plazo de la organización son importantes para el desarrollar una perspectiva acerca de la filosofía de entrenamiento.
El análisis organizacional no sólo implica el estudio de la empresa como un todo - su misión, sus objetivos, sus recursos, la distribución de estos recursos para la consecución de los objetivos -, sino también del ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual está situada la organización.
Este análisis ayuda a responder el interrogante acerca de o que debe enseñarse en términos de un plan, y establece la filosofía del entrenamiento para toda la empresa.
El análisis organizacional consiste en “determinar en donde deberá hacerse énfasis el entrenamiento”. En este sentido, el análisis organizacional deberá verificar todos los factores (planes, fuerza laboral, eficiencia organizacional, clima organizacional, etc.), capaces de evaluar los costos implicados y los beneficios esperados del entrenamiento, en comparación con otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos empresariales, y determinar así la política global relacionada con el entrenamiento.
Los objetivos de entrenamiento deben estar bastante ligados a las necesidades de la organización. El entrenamiento interactúa profundamente con la cultura organizacional.
El entrenamiento se desarrolla de acuerdo con las necesidades de la organización. A medida que la organización crece, sus necesidades cambian y por consiguiente, el entrenamiento deberá responder a las nuevas necesidades. Las necesidades de entrenamiento deben inventariarse, determinarse e investigarse con cierta periodicidad para establecer a partir de ellas, los programas adecuados para satisfacer de manera conveniente.
2.- Análisis de los Recursos Humanos como Inventario de necesidades de Entrenamiento: Sistema de Entrenamiento.
El análisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos humanos son suficientes, cuantitativa y cualitativamente, para levar a cabo las actividades actuales y futuras de la organización.
El análisis humano enfoca al
hombre, es decir, al trabajador, esto implica dos cosas: la determinación de las habilidades, conocimientos y actitudes de la persona que ocupa el cargo y las habilidades, conocimientos y actitudes que tiene que desarrollar para cumplir satisfactoriamente las exigencias del cargo. Además de los objetivos señalados, con este tipo de análisis se pretende determinar si los empleados que ocupan altas y medianas posiciones son capaces de avanzar dentro del sistema de puestos de la empresa a través del entrenamiento y desarrollo o en su defecto se requerirá de la adquisición de nuevo personal.
Se recomienda analizar los recursos humanos mediante el examen de los siguientes datos:
1.- Número de empleados en la clasificación de cargos
2.- Número de empleados necesarios en la clasificación de cargos.
3.- Edad de cada empleado en la clasificación de cargos
4.- Nivel de clasificación exigido por el trabajo de cada empleado.
5.- Nivel de conocimiento exigido por el trabajo de cada empleado.
6.- Actitud de cada empleado con relación al trabajo y a la empresa.
7.- Nivel de desempeño cualitativo y cuantitativo de cada empleado.
8.- Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros trabajos.
9.- Potencialidades de reclutamiento interno
10.- Potencialidades de reclutamiento externo
11.- Tiempo de entrenamiento necesario para la fuerza laboral reclutante.
12.- Tiempo de entrenamiento para los nuevos empleados
13.- Índice de ausentismo
14.- Índice de Turnover (rotación de fuerza laboral)
15.- Descripción del cargo
Estos datos analizados continuamente, permiten evaluar las lagunas actuales y las previas dentro de ciertos plazos, en función de obligaciones laborales, legales, económicas y de planes de expansión de la propia empresa.
3.- Análisis de las operaciones y tareas. Sistema de Adquisición de Habilidades.
El análisis de operaciones son estudios definidos para determinar que tipos de comportamiento deben adoptar los empleados para desempeñar con eficiencia las funciones de sus cargos. En general, el análisis de operaciones consta de los siguientes datos relacionados con una tarea o un conjunto de tareas.
1.- Patrones de desempeño para la tarea o cargo
2.- Identificación de tareas que componen el cargo
3.- Cómo deberá desempeñarse cada tarea para cumplir los patrones de desempeño.
4.- Habilidades, conocimientos y actitudes básicos para el desempeño de cada tarea.
El análisis de operaciones o análisis ocupacional es un proceso que comprende la descomposición del cargo en sus partes constitutivas, para la verificación de habilidades, conocimientos y cualidades personales o responsabilidades exigidas al individuo en el desempeño de sus funciones.
El análisis de operaciones permite la preparación del entrenamiento para cada cargo por separado, con el fin de que el ocupante adquiera las habilidades necesarias para desempeñarlo.
Cómo Determinar las Necesidades de Capacitación.
El
inventario de necesidades de capacitación es un diagnóstico que debe basarse en información pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo sistemático, en tanto que otra reposa disponible en manos de ciertos administradores de línea. El inventario de necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff: corresponde al administrador de línea la responsabilidad de detectar los problemas provocados por la carencia de capacitación. A él le compete todas las decisiones referentes a la capacitación, bien sea que utilice o no los servicios de asesoría prestados por especialistas en capacitación.
Los principales
medios utilizados para efectuar el inventario de necesidades de capacitación son:
1. EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO: Mediante ésta, no sólo es posible descubrir a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar también qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables de la capacitación.
Usos de la evaluación del desempeño:
§ Desarrollo de Recursos Humanos: señalando las posibilidades específicas de capacitación y desarrollo de un empleado.
§ Planeación y Desarrollo de Carrera: los datos de la evaluación del desempeño son esenciales para determinar los puntos fuertes y débiles de un empleado y precisar su potencial.
§ Evaluación del potencial de un Empleado: midiendo el potencial de un empleado y su desempeño en el cargo ocupado.
§ Relaciones Internas con los empleados: los datos proporcionados por la evaluación del desempeño son utilizados también para la toma de decisiones en diversas áreas de relaciones internas con los empleados, inclusive su
promoción, motivación, degradación, despido, suspensión y transferencia.
A su vez existen indicadores de evaluación del desempeño, estos son los siguientes:
- La evaluación del desempeño del personal es un punto muy delicado, ya que debe ser objetiva y justa para no generar
conflictos.
- Es necesario precisar tanto los objetivos y las metas para cada actividad, así como un programa que permita dar seguimiento y medir el desempeño del personal.
- Es importante establecer las
políticas de evaluación, los incentivos por buen desempeño y las medidas correctivas por desempeño deficiente.
- Es indispensable establecer estándares que constituyan los parámetros propicios para elaborar mediciones objetivas.
- Estos parámetros y
normas específicas de desempeño son consecuencia directa del análisis de puestos y se obtienen vía observaciones directas, entrevistas profundas y por la comparación de los desempeños reales. Todo esto permite contar con una base confiable de evaluación.
- Para que tales parámetros sean efectivos, deben guardar relación estrecha con los resultados deseados de cada puesto.
- A partir de las descripciones del desempeño, aceptable e inaceptable, obtenidas de los diseñadores de la descripción del puesto, de otros empleados y de los directivos responsables, son determinados los parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
- Para que las mediciones sean útiles deben ser de uso fácil, confiables y tienen que identificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.
La evaluación del desempeño presenta una serie de ventajas importantes, cuando la utilización de este
método es permanente, entre ellas:
*Reconoce el buen desempeño y cumplimiento laboral, dando mayor transferencia y equidad a la carrera laboral del agente.
*El personal siente que la organización de ocupa de él.
*Los supervisores pueden abrir nuevos canales de
comunicación con el supervisado, con el objeto de lograr una mayor eficiencia en el uso de los recursos de la organización.
*Constituye antecedentes de los agentes, de modo tal que cada nuevo jefe pueda conocer rápidamente sus desempeños.
*Brinda información para planificar actividades futuras y detectar necesidades de capacitación.
En referencia a Mauricio Parra Urdaneta, (2002) existen factores que pueden generar problemas en el proceso de evaluación del desempeño, entre ellos se encuentran los siguientes:
-Que se definan criterios de desempeño in equitativos.
-Que se presenten incoherencias en las calificaciones porque los supervisores evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los méritos.
-Que los supervisores evaluadores no consideren, la evaluación del desempeño como una oportunidad sino como una obligación.
-Que se desarrollen perjuicios personales.
-Que se sobrestime o subestime al evaluador, que se presente en efecto de tendencia central.
-Que se produzca un efecto de indulgencia.
-Que se evalué por inmediatez.
-Que se evalúe por apariencia externa, posición social raza, etc.
-Cuando el supervisor evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.
En fin y haciendo referencia a William Wherther (1991), la evaluación de necesidades, permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales necesarios a enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.
Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los empleados necesiten capacitación.
Independientemente de estos desafíos, la evaluación del desempeño deber tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores; en algunas ocasiones, el mismo empleado las señalará.
2. Observación: Verificar dónde hay evidencia de trabajo ineficiente, como daño de equipo, atraso en el cronograma, pérdida excesiva de
materia prima, número elevado de problemas disciplinario, alto índice de ausentismo, rotación elevada, etc.
3. Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que evidencien las necesidades de capacitación.
4. Solicitudes de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de capacitación apunta a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a solicitar la capacitación para su personal.
5. Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables mediante capacitación, que se descubren en las
entrevistas con los responsables de los diversos sectores.
6. Reuniones ínter departamental: Discusiones acerca de asuntos concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
7. Examen de empleados: Resultados de los exámenes de
selección de empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.
8. Modificación del trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales o totales en las rutinas de trabajo, es necesario capacitar previamente a los empleados en los nuevos
métodos y procesos de trabajo.
9. Entrevistas de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el momento más apropiado para conocer su opinión sincera acerca de la empresa y las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir deficiencias de la organización, susceptibles de corrección.
10. Método mixto: Consiste en la combinación de los métodos anteriores para obtener información más precisa y confiable.
Además de los medios antes relacionados, existen algunos indicadores de necesidades de entrenamiento que sirven para identificar eventos que provocarán futuras necesidades de entrenamiento (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento y existentes (indicadores a posteriori).
1.- Indicadores a priori: Eventos que, si ocurrieran proporcionarían necesidades futuras de entrenamiento fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:
a.- Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados
b.- Reducción del número de empleados
c.- Cambio de métodos y procesos de trabajo
d.- Sustituciones o movimiento de personal
e.- Ausencias, licencias y vacaciones del personal
f.- Expansión de los servicios
g.- Cambio de los programas de trabajo o de producción
h.- Modernización de maquinaria y equipo
i.- Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
2.- Indicadores a posteriori: Problemas provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas. Estos problemas están relacionados con la producción o con el personal, y sirven como diagnóstico de entrenamiento:
a.- Problemas de producción:
1.- Calidad inadecuada de la producción
2.- Baja productividad
3.- Averías frecuentes en equipos e instalaciones
4.- Comunicaciones defectuosas
5.- Muy prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el cargo.
6.- Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinarias y equipos.
7.- Exceso de errores y desperdicios
8.- Elevado número de accidentes
9.- Poca versatilidad de los empleados
10.- Mal aprovechamiento del espacio disponible, etc.
b.- Problemas de personal
1.- Relaciones deficientes entre el personal
2.- Número excesivo de quejas
3.- Poco o ningún interés por el trabajo
4.- Falta de cooperación
5.- Demasiadas ausencias y sustituciones
6.- Dificultades en la obtención de buenos elementos
7.- Tendencia a atribuir faltas a los demás
8.- Errores en la ejecución de órdenes, etc.

·
INDICADORES DE NECESIDAD DE ENTRENAMIENTO
MODO DE LOCALIZAR EL PROBLEMA.

Inhabilidad para cumplir metas de producción, cuotas, programas, plazos, etc.
Averiguar donde hay atascamientos. Comparar la producción del trabajador, estudiar trabajaos pendientes, examinar programas de trabajo y cantidad de sobre tiempo.
Alto costo de unidad de producción.
Comparar gastos por unidad de producción.
Comparar gastos por unidad de operación.
Daños al equipo (alto costo de conservación.)
Estudiar el costo de reparaciones y de reemplazo de equipos. Anotar tiempo de utilidad de las máquinas.
Examinar el volumen de trabajo del personal de conservación.
Resultados deficientes en seguridad.
Comparar el número de accidentes: el índice de frecuencia; el índice de gravedad.
Estudiar los tipos de accidente.
Ensanche o reducción.
Determinar el número de trabajadores adicionales necesarios.
Determinar la cantidad de trabajadores que serán transferidos o promovidos.
Nuevos equipos y manejos de los mismos.
Comparar la habilidad necesaria para su manejo, con la habilidad de los trabajadores actuales.
Productos, operaciones o procedimientos nuevos.
Estudiar informes.
Consultar las oficinas y dependencias competentes.
Quejas y reclamos numerosos
Estudiar el tipo de quejas.
Determinar los motivos que dan origen a las quejas.
Examinar cada queja cuidadosamente.
Calidad deficiente de productos y servicios.
Examinar los reclamos de los clientes.
Estudiar los informes de inspección.
Considerar la cantidad de trabajos rehechos y de desperdicios.

2. PLANEACIÓN DEL ENTRENAMIENTO

El programa de entrenamiento exige una planeación que incluya los siguientes aspectos:
1.- Enfoque de una necesidad especificada cada vez
2.- Definición clara del objetivo de entrenamiento
3.- División del trabajo por desarrollar, en módulos, paquetes o ciclos.
4.- Determinación del contenido del entrenamiento
5.- Elección de los métodos de entrenamiento y la tecnología disponible.
6.- Definición de los recursos necesarios para la implementación del entrenamiento, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales manuales, etc.
7.-Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser entrenado, considerando:
* Número de personas
* Disponibilidad de tiempo
* Grado de habilidad, conocimientos y tiempos de actitudes
* Características personales de comportamiento
8.- Lugar donde se efectuará el entrenamiento, considerando las alternativas. En el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
9.- Época o periodicidad del entrenamiento, considerando también el horario más oportuno o la ocasión más propicia.
10.- Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
11.- Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.
La planeación del entrenamiento es consecuencia del diagnóstico de las necesidades de entrenamiento.
En general, los recursos puestos a disposición del entrenamiento están relacionados con la problemática diagnosticada.

3. EJECUCIÓN DEL ENTRENAMIENTO

(Tercera etapa del proceso de entrenamiento). Después del diagnóstico de necesidades y la programación del entrenamiento, el siguiente paso es la ejecución.
La ejecución del entrenamiento presupone el binomio instructor/ aprendiz. Los aprendices son personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, que necesitan aprender o mejorar los conocimientos que tienen sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores son personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, experto o especializado en determinada actividad o trabajo, que transmiten sus conocimientos a los aprendices. Los auxiliares, jefes o gerentes pueden ser aprendices.
La ejecución del entrenamiento depende de los siguientes factores:
§ Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización. La decisión de establecer programas de entrenamiento depende de la necesidad de mejorar el desempeño de los empleados. El entrenamiento debe ser la solución de los problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.
§ Calidad del material de entrenamiento presentado. El material de enseñanza debe ser planeado, con el fin de facilitar la ejecución del entrenamiento. El material de enseñanza busca concretar la instrucción, facilitar la comprensión mediante la utilización de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y racionalizar la tarea del instructor.
§ Cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa. El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones. Mantenerlo implica una cantidad considerable de esfuerzo y entusiasmo de quienes participan en la tarea, además de un costo que debe ser considerado una inversión que capitalizará dividendos a mediano y corto plazo, y no simplemente un gasto superfluo. Es necesario que el personal tenga espíritu de cooperación y que los dirigentes den su apoyo, ya que los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la ejecución del programa.
§ Calidad y preparación de los instructores. El éxito de la ejecución dependerá del interés, el esfuerzo y el entrenamiento los instructores. Es muy importante el criterio de selección de éstos, quienes deberán reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivación, raciocinio, capacidades didácticas, facilidad para exponer y conocimiento de la especialidad.
§ Los instructores podrán pertenecer a los diversos niveles y áreas de la empresa, y deberán conocer las responsabilidades de la función y estar dispuestos a asumirlas.
§ Calidad de los aprendices. La calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados del programa de entrenamiento.
§ Los mejores resultados se obtienen de una selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y el contenido del programa y de los objetivos del entrenamiento, para que se llegue a disponer de un grupo homogéneo de personas.

4. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL ENTRENAMIENTO
La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluación de los resultados obtenidos. Es necesario evaluar la eficiencia del programa de entrenamiento. Esta evaluación debe considerar dos aspectos:
1.- Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
2.- Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la consecuencia de las metas de la empresa.
Además de estos dos aspectos, es necesario determinar si las técnicas de entrenamiento empleadas son efectivas.
La evaluación de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres niveles:
1.- En el nivel organizacional. En este nivel, el entrenamiento debe proporcionar resultados como:
· Aumento de la eficiencia organizacional
· Mejoramiento de la imagen de la empresa
· Mejoramiento del clima organizacional
· Mejores relaciones entre empresa y empleados
· Facilidad en los cambios y en la innovación
· Aumento de la eficiencia, etc.
2.- En el nivel de los recursos humanos. En este nivel, el entrenamiento debe proporcionar resultados como:
· Reducción de la rotación de personal
· Disminución del ausentismo
· Aumento de la eficiencia individual de los empleados
· Aumento de las habilidades de las personas
· Elevación del conocimiento de las personas
· Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas, etc.
3.- En el nivel de las tareas y operaciones. En este nivel, el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
· Aumento de la productividad
· Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios
· Reducción del ciclo de la producción
· Mejoramiento de la atención al cliente
· Reducción del índice de accidentes
· Disminución del índice de mantenimiento de máquinas y equipos, etc.

MÉTODOS DE ENTRENAMIENTO DE PERSONAL

§ La simulación. Son enfoques de entrenamiento que utilizan instrumentos o programas que reproducen tareas lejos del sitio de trabajo. Aunque el entrenamiento con simuladores puede ser menos valiosa que el entrenamiento en el trabajo, posee ventajas en ciertas situaciones. Estas son algunas simulaciones utilizadas en las empresas:
a. Juegos de Negocios: Son simulaciones computarizadas o no computarizadas, que intentan reproducir factores seleccionados en una situación de negocios particular que los participantes pueden manipular. Los juegos de negocios involucran a dos o más organizaciones hipotéticas que compiten en un mercado de productos específico. Los participantes reciben papeles como el de presidente, contralor o vicepresidente de marketing. Toman decisiones que afectan los niveles de precios, los volúmenes de producción y los niveles de inventario. Los participantes pueden ver como sus decisiones afectan a otro grupo y viceversa.
b. Caja de Trabajo: es una simulación en la que se le pide al participante establecer prioridades y luego manejar diversos documentos de negocios o mensajes de correo electrónico, como memorandos, informes y6 mensajes telefónicos, que comúnmente pasarían por el escritorio del gerente. Al principiante se le pide actuar con base en la información contenida en estos mensajes. En este modo el aprendiz asigna una prioridad a cada situación particular antes de tomar cualquier decisión.
§ Métodos en salones de clases. Es uno de los métodos más utilizados hoy en día y consiste en la instrucción en lugares similares a los salones de clases o auditorios. Este método es usado cuando se van a impartir conceptos,
teorías y habilidades para resolver problemas. Es adecuado para el personal técnico, profesional y administrativo, donde se espera que adquieran conocimientos específicos. Los métodos más comunes son la conferencia, mesa redonda, estudios de casos, interpretación de papeles e instrucción programada.
§ Escuela Vestibular. Su
objetivo es enseñar rápidamente los procedimientos de una labor específica a la que va a dedicarse el nuevo trabajador. Este método es el más apropiado cuando se va a capacitar a muchos empleados nuevos al mismo tiempo para el mismo tipo de trabajo. Una ventaja importante de la capacitación por vestíbulo es que quita al empleado la presión de tener que producir mientras aprende. El énfasis esta en aprender las habilidades requeridas para el empleo.
§ Mentoring: es un enfoque para aconsejar y educar con el fin de crear una relación de práctica para mejorar la carrera individual, así como el crecimiento y desarrollo personal y profesional. Se centra en las habilidades que deben desarrollar los empleados para que alcancen su nivel de desempeño más alto. Lo que conduce a un progreso de las carreras
§ Coaching: Es un sistema que incluye conceptos,
estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
§ Estudio de Caso: Es un método de capacitación en el se espera que los individuos estudien la información proporcionada en el caso y tomen decisiones basadas en ésta. Si se presenta una empresa real, se esperará que el estudiante la investigue para obtener una mejor apreciación de su condición y ambiente financiero. Con frecuencia el método de estudio de caso se da en el aula con el instructor que sirve de asesor.
§ Videos: El uso de videos sigue siendo un método de entrenamiento común. Este método puede ser especialmente atractivo para las empresas pequeñas que no pueden costear enfoques más costosos. Además, el video proporciona la flexibilidad que desea cualquier empresa. Moldeando el comportamiento, una técnica de entrenamiento exitosa desde hace tiempo ofrece un ejemplo de uso de videos. Moldeando el Comportamiento utiliza videos para ilustrar habilidades interpersonales y muestra como actúan los gerentes en diversa situaciones.
§ Representación de Funciones: En la representación de funciones los participantes deben responder a problemas específicos que pueden encontrar en sus empleos. Más que escuchar a un instructor hablar sobre como resolver un problema o analizarlo, los participantes aprenden en la práctica. La representación de funciones se usa con frecuencia para enseñar habilidades como la entrevista, el manejo de quejas, la realización de revisiones de evaluaciones de desempeño, la solucione de problemas en equipo, la comunicación eficaz y el análisis de estilos de liderazgo.
§ Entrenamiento por computadora: Un método de enseñanza que aprovecha la velocidad, la memoria y las capacidades de manipulación de datos de la computadora para una mayor flexibilidad de instrucción. El entrenamiento por computadora ofr4ece varias ventajas sobre el entrenamiento tradicional dirigido por un instructor. Un beneficio básico es que individualizada y se adapta al ritmo de la persona. Entre este tipo de entrenamiento se encuentran:
a. Aprendizaje en Línea (e-learning): Es un término que describe la instrucción en línea. La versatilidad de la instrucción en línea tiene implicaciones importantes para el entrenamiento y desarrollo, ya que la demanda de una fuerza de trabajo capacitada y facultada es decisiva en la nueva economía. Una ventaja del uso del entrenamiento basado en internet es su disponibilidad en cualquier momento, en cualquier parte del mundo y en diferentes idiomas.
b. Realidad Virtual: Es un enfoque único por computadora que permite a los aprendices ver objetos desde una perspectiva de otro modo que seria poco practica o imposible.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL


El campo del Desarrollo organizacional (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. El DO es una herramienta que por medio del análisis en el entorno adopta un camino o estrategia para buscar el cambio que con lleva a una evolución conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen llegando a obtener el éxito de organización. Todo esto se requiere para que una organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual convirtiéndose en una necesidad.
Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para el D.O), es por esta razón que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la organización.
Etapas del Proceso D.O:· Decisión de utilizar el desarrollo organizacional como instrumento de cambio.· Diagnostico inicial realizado por un consultor externo conjuntamente con la gerencia de la organización, permite determinar que modelo de D.O. es necesario implementar.· Recolectar los datos mediante la investigación, evaluación de la cultura, obtención de datos y relaciones de problemas en el comportamiento.· Retroalimentación de datos y confrontación.· Planeación de acciones y solución de problemas. En esta etapa se utilizan los datos para fundamentar los cambios y el timing de implementación.· Desarrollo de equipos, el consultor debe estimular la creación de equipos durante todo el proceso, lograr la integración de los participantes con el grupo y del grupo con otros grupos (interacción intergrupal), motivando la abierta comunicación y la confianza, conceptos fundamentales para lograr la eficiencia y la eficacia entre los grupos.· Desarrollo intergrupal, en esta etapa los grupos se confrontan y así mejorar las relaciones intergrupales.· Educación y seguimiento, en esta etapa se evalúan los resultados de los esfuerzos del d.o. también se desarrollan programas complementarios en las áreas que sean necesarios lograr resultados adicionales. Proceso de Desarrollo Organizacional 1.-recoleccion de datos: ø recolección de datos y métodos de recolección.ø técnicas y métodos de descripción del sistema organizacional.Ø relaciones entre los elementos y subsistemas.Ø identificación de problemas importantes en la organización.2.-diagnostico organizacional: ø proceso de solución de problemas. Ø identificación de disfunciones organizacionales. Ø determinación de debilidades, áreas de desacuerdos, prioridades y objetivos. Ø generación de estrategias y desarrollo de planes para su implementación. 3.-accion de intervención: ø aplicación de técnicas de D.O.ø laboratorios de sensibilidad (t.groups-grupos de entrenamiento)ø análisis transaccional (at-auto diagnostico de las relaciones interpersonales)ø consultoría de procedimientos (o de procesos)ø desarrollo de equipos.Ø técnica de reunión de confrontación (modificación del comportamiento)ø técnica de retroalimentación de datos o feedback (técnica de suministros de información), esta técnica es de intervención total de la organización.Modelos de d.o:ø managerial grip o d.o. del tipo grip (cambio organizacional parte por el cambio individual como mecanismo de descongelamiento organizacional)ø modelo de lawrence y lorsh (concepto de diferenciación e integración, modelo de diagnostico y de acción)ø modelo de reddin (3d-estilos gerenciales)

EMPRESA QUE UTILIZA EL ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAL

Bancolombia: más del 80% de sus empleados fueron capacitados con e-learningUna de las principales organizaciones financieras de Colombia adelanta algunas particularidades de su experiencia en formación virtual corporativa. Relato de un caso que fue analizado en detalle durante la última edición de Online Educa Madrid.
El presupuesto asignado para los primeros tres años del proyecto de e-learning de Bancolombia -entre 2003 y 2005- fue de 1.147.000 euros, aunque la institución financiera debió incrementarlo en más de 55 mil euros durante ese mismo período. A partir del año 2006 se decidió invertir en la modalidad cerca de 243.000 euros anuales. Un esfuerzo que quedó manifiesto a fines del año pasado, con un resultado de 13.054 colaboradores del banco capacitados exitosamente. Para el 2007 se espera llegar a 14.000 personas instruidas en forma virtual.

”En Colombia tenemos aproximadamente 15.000 colaboradores distribuidos a lo largo y ancho del país, además contamos con 60 colaboradores en Panamá, 15 en Miami, 7 en Puerto Rico y 2 en Madrid”, explicó Nury Estela Escobar Herrera, Analista Líder de la Gerencia de Formación y Desarrollo Organizacional de Bancolombia S.A., durante la presentación de la experiencia del banco, en Online Educa Madrid 2007.

El público destinatario de la oferta formativa online del Grupo Bancolombia está compuesto por las siguientes compañías: Bancolombia, Banca de Inversión Bancolombia, Valores Bancolombia, Leasing Bancolombia, Factoring Bancolombia, Fiduciaria Bancolombia, Sufinanciamiento, Bancolombia Panamá, Bancolombia Puerto Rico, Bancolombia Miami y Bancolombia Madrid.

Ente los objetivos que llevaron a la organización a implementar una solución de e-learning, Escobar Herrera destacó los siguientes:
Dispersión Geográfica.
*Tiempo de implementación (agiliza la entrega de la información).
*Beneficiaran a todos los colaboradores con el presupuesto de formación.
*Optimizar el proceso de seguimiento a programas a distancia.
*Garantizar la homogeneidad de los contenidos
*Optimización de los recursos.

“Para la creación de los programas virtuales en general la compañía utiliza la metodología C3: concientización, conceptualización y contextualización; mediante la cual buscamos la utilización de los dos hemisferios cerebrales. La tecnología, por su parte, es quien determina la interactividad de los programas”, informó la Analista Líder de la Gerencia de Formación y Desarrollo Organizacional de Bancolombia S.A.

La especialista también señaló que se presentaron algunas dificultades entre los alumnos y tutores durante el proceso, que fueron resueltas reemplazando o actualizando la configuración de sus equipos. Asimismo, destacó que las funcionalidades de la solución de e-learning contratada utilizadas con más frecuencia son las relacionadas con la administración académica. En el orden de los problemas identificados, ella subrayó que la herramienta contratada es muy poco flexible, lo cual ha incrementado la carga de trabajo del personal de la organización.
”Los objetivos planteados desde el inicio del proyecto se cumplieron, e incluso las expectativas se superaron”, se entusiasmó Escobar Herrera.

EVALUACION DE DESEMPEÑO

La evaluacion de desempeño constituye uno de los subsistemas de la gestion de recursos humanos , siendo un instrumento altamente productivo para la organizacion, ya que atravez de este se logran varios resultados. Claves para el exito de toda empresa en el area de recursos humanos.

La evaluacion de desempeño consiste en la revision periodica y formal de los resultados de trabajo, que se efectua de manera conjunta entre jefe y colaborador.

PARA QUE SE REALIZA LA EVALUACION DE DESEMPEÑO

1. Comprobar la eficacia de los sintomas de seleccion y promocion interna.
2. Detectar las necesidades de formacion de los individuos
3. Realizar ajustes a los planes individuales de carrera
4. Conocer los deseos, aspiraciones y preferencias de cada trabajador
5. Facilitar la comunicacion vertical
6. Favorecer las erlaciones entre evaluado y evaluador, basadas en la confianza mutua
7. Validar metodos y estilos de liderazgo
8. Establecer sistemas deretribucion mas justos, basados en las diferencias de rendimiento individuales y el logro de los objetivos .
9.

RECLUTAMIENTO

RECLUTAMIENTO

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un número suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos.
Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la organización


PROCESO DE RECLUTAMIENTO

· Detección de necesidades del área.
· Localización de las fuentes de reclutamiento.
· Elección, programación y aplicación de técnicas de reclutamiento.
· Retroalimentación - Input de recursos humanos en la organización.
· Continuación del proceso de Selección.

ENTORNO DE RECLUTAMIENTO

Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son:
• Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
• Políticas de la compañía.
• Planes de recursos humanos.
• Prácticas de reclutamiento.
• Requerimientos del puesto.

IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO

El reclutamiento no se debe de tomar a la ligera ya que es el inicio de la búsqueda de candidatos, así mismo se le debe dar la misma importancia a la elección de la fuente de reclutamiento más adecuada para la empresa (ya se interno, externo o mixto) en ambos casos se debe de valorar que es lo que realmente le conviene a la organización, ya que de esto depende el éxito de una buena selección y la contratación del candidato adecuado, es decir que cumpla el perfil deseado.

TIPOS

1. RECLUTAMIENTO INTERNO:
Se denomina interno cuando, habiendo determinado un cargo, la empresa trata de llenarlo mediante la promoción de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal). Con este procedimiento la organización también puede aprovechar la inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal actual.

El reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber:

a) resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a las que se sometió para su ingreso en la organización:

b) resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno;

c) resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participó el candidato interno;

d) análisis y descripción del cargo actual del candidato interno y del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los otros requisitos que resulten necesarios;

e) planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para verificar la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado;

f) condiciones de ascenso del candidato interno (está "a punto" de ser ascendido) y de sustitución (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto).

FUENTES DE RECLUTAMIENTO INTERNO:
· Programas de promoción de información sobre vacantes. Los departamentos de personal participan en procesos de promover y transferir al personal de la compañía mediante programas de promoción de información sobre vacantes, a través de las cuales se les informa a los empleados que vacantes existen y cuales son los requisitos para llenarlas. Esta información se puede colocar en boletines informativos en áreas de continua circulación, como la cafetería o boletines electrónicos, en los casos que las organizaciones tienen acceso a computadoras personales.

· Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que componen los empleados que se retiran se la empresa por diversas razones. Muchos pueden marcharse porque otras obligaciones no les permiten cumplir una jornada normal de 48 horas semanales. Otros permanecerían en la empresa si pudieran variar sus horarios, o se han visto obligados a retirarse por diversas razones legitimas y pueden volver a integrarse a la compañía.
Referencias y recomendaciones de los empleados. Una de las mejores fuentes para obtener empleados que puedan desempeñarse eficazmente en un puesto de trabajo es la recomendación de un empleado actual. ¿Por qué? Porque los empleados rara vez recomiendan a alguien, a menos que crean que esa persona pueda desempeñarse adecuadamente. Una recomendación se refleja en el empleado que la hace, y cuando lo hace esta en juego su reputación, puede esperarse que se haya basado en un juicio acertado. Los recomendados de un empleado pueden recibir información mas precisa acerca del puesto potencialmente deseado a ocupar.
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
· Es más económico.
· Es más rápido.
· Tiene mayor índice de validez y seguridad.
· Es una fuente de motivación para los empleados.
· Tiene en cuenta las inversiones en capacitación ya realizadas por la empresa.

LIMITACIONES DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y superiores que requieren capacitación y experiencia especializadas, por lo que se deben llenar desde el exterior. Esto es particularmente común en las organizaciones pequeñas. Así mismo, en el caso de ciertas vacantes quizá sea necesario contratar a personas del exterior que hayan obtenido el conocimiento y la experiencia que se requieren para estos puestos en otra empresa.

2. RECLUTAMIENTO EXTERNO: El reclutamiento externo abarca candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas.

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO:
· Genera input a la organización.
· Permite importar ideas y enfoques nuevos; actualizarse y renovarse.
· Aprovecha las inversiones en capacitación realizadas por otra empresa o por el candidato.


DESVENTAJAS
· Es más costoso, ya que en la mayoría de los casos involucra un pago (anuncio de periódico, agencias de colocación de empleo, cazadores de cabeza, etc.)
· Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos.
· Frustración del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos.

3. RECLUTAMIENTO MIXTO: En realidad, una empresa nunca hace sólo reclutamiento interno o solo reclutamiento externo. Uno siempre debe complementar al otro, ya que al hacer reclutamiento interno el individuo transferido a la posición vacante debe reemplazarse en su posición previa.

Si es reemplazado por otro empleado, el retiro produce una vacante que debe llenarse. Cuando se hace el reclutamiento interno, en algún punto de la organización siempre surge una posición que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que ésta se cancele.

Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas han preferido una solución ecléctica: el reclutamiento mixto; es decir, el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos.

El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:

a) Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquél no presente resultados deseables. La empresa está más interesada en el input de recursos humanos que en su transformación; es decir, a corto plazo, la empresa necesita personal ya calificado, y necesita importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos que estén a la altura de lo esperado, promueve su propio personal, sin considerar los criterios sobre las calificaciones necesarias.

b) Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables. La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o en la competencia por las oportunidades existentes. Si no halla candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo.

c) Reclutamiento externo y reclutamiento Interno, concomitantemente. Este es el caso en que la empresa está más preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a través de input o a través de la transformación de sus recursos humanos; por lo general, una buena política de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos. Con esto, la empresa se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia profesional.


TECNICAS DE RELUTAMIENTO

Las técnicas de reclutamiento son los métodos utilizados por la organización para divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos más adecuadas. Se denominan también vehículos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicación.
1. Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. Es también un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie de factores, como localización de la empresa, proximidad de lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualización fácil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso el vehículo es estático y el candidato va hasta él, tomando la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de bajo nivel.

2. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya elevación de costos. Sirve más como estrategia de apoyo o esquema adicional que como estrategia principal.

3. Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios académicos, centros de integración empresa-escuela, orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos.

4. Consulta de los archivos de candidatos. Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores han de tener un currículo ó una propuesta de empleo debidamente archivado en la dependencia de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por cargo, área de actividad o, inclusive, por nivel de cargo, dependiendo de la tipología de los cargos existentes y de reclutamiento con el contenido de material de comunicación con las instituciones mencionadas.

5. Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua. En algunos casos, estos contactos entre las empresas llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento, financiados por un grupo de empresas que tienen una mayor amplitud de acción que si se tomaran aisladamente.

6. Viajes de reclutamiento a otras localidades. Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos está ya bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades; para esto, el personal de la dependencia de reclutamiento efectúa viajes y se instala en algún hotel, hace anuncios a través de la radio y de la prensa locales. Los candidatos reclutados deben transferirse luego hacia la ciudad situada la empresa, mediante una serie de beneficios y garantías y obviamente, después de un periodo de prueba.

7. Avisos en diarios, revistas, radio o internet. El aviso de prensa se considera una de las técnicas de reclutamiento más eficaces para atraer candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un público general, cobijado por el medio de comunicación, y su discriminación depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.

8. Agencias de reclutamiento. Una infinidad de organizaciones especia­lizadas en reclutamiento de personal han surgido con el fin de atender a pequeñas, medianas y grandes empresas. Pueden dedicarse a personal de niveles alto, medio o bajo, o a personal de ventas, de bancos o mano de obra industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros, otras, en personal de procesamiento de datos e inclusive en secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a través de agencia es uno de los más costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.

9. Referencias de otros empleados. Es posible que los actuales empleados de la organización refieran a ciertas personas al departamento de recursos humanos. Estas referencias presentan varias ventajas, que los empleados especializados en distintas áreas en las que es difícil obtener solicitantes pueden conocer a otras personas con similares conocimientos.

10. Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continúan mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral que para la compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios completos del empleado.

11. Ferias de trabajo. Una técnica innovadora y hasta cierto punto poco aprovechada es la de impulsar la participación de la empresa en las ferias o exposiciones de oportunidades laborales que se organizan en determinadas comunidades o industrias.
12. Buscar en empresas de la competencia. Ventajas: el trabajador conoce la tarea; nosotros conocemos las competencias del trabajador porque, aunque no haya trabajado para nosotros, sí estamos periódicamente o diariamente trabajando con él. Inconvenientes: puede ser que las relaciones con el cliente, proveedor o empresa al que le “quitemos” al trabajador empeoren.
13. Compañías de identificación de personal a nivel ejecutivo. Laborando en un nivel más especializado que las agencias, solamente contratan ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un pago cubierto por la empresa contratante. Algunas compañías se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto que otras lo hacen en la identificación de técnicos.
La mayor parte de las veces, estas técnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costó y tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o el medio más indicado para el reclutamiento externo. De manera general, cuanto mayor sea la limitación de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, tanto mayor será el costo de la técnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemática, la organización puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.

POLÍTICAS Y NORMAS DE LA ORGANIZACIÓN

En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento.

Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización instituye esta política.

Políticas de compensación. Un factor limitante común en muchas áreas de reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a múltiples excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. En esta área, el reclutador deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales de la corporación.

Políticas sobre situación del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parámetros incidirán directamente sobre las actividades de reclutamiento.

Políticas de contratación internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación.

PROCESO DE SELECCIÓN
DIRECTOR DE TALENTO HUMANO


PASOS:
1. Detección y análisis de Necesidades de selección. Requerimiento
La vacante se da por que el anterior jefe de recursos humanos renuncio por motivos personales

2. Descripción y análisis de la posición a cubrir. Definición del perfil
DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
MISIÓN
Diseñar e implementar las estrategias, políticas y procedimientos de la empresa en materia de dirección y desarrollo de personas para conseguir su profesionalización, adecuación y motivación hacia los valores, evolución y objetivos de la compañía.

RESPONSABILIDADES
•Participar en el diseño de la misión, del plan estratégico de la empresa y en su implantación y ejecución.
•Planificar y dirigir la política integral de recursos humanos (reclutamiento, selección, integración, formación, desarrollo, evaluación, promoción, remuneración, desvinculación y comunicación), garantizando la disponibilidad de personal cualificado para los puestos apropiados y en los momentos adecuados.
•Identificar las competencias y conductas requeridas para acceder y desempeñar los puestos existentes en la organización a corto, medio y largo plazo.
•Favorecer e impulsar el desarrollo de los recursos humanos.
•Establecer una política retributiva coherente, motivadora, equitativa y competente.
•Asegurar la aplicación de los programas de prevención de riesgos y salud laboral.
•Coordinar las relaciones con los empleados y las relaciones laborales representando a la empresa ante los distintos interlocutores.
•Proporcionar a todos los miembros de la organización cauces de comunicación eficaz.
•Inculcar la idea y filosofía de mejora continua.
•Crear y mantener un ambiente laboral motivador, que permita un comportamiento eficiente a la organización y a sus recursos humanos
•Dirigir, coordinar, formar y motivar al personal de su departamento.
FUNCIONES
•Estudio de necesidades actuales y futuras en cuanto a recursos humanos y elaboración de la política, la filosofía, la estrategia y los planes para satisfacerlas.
•Descripción, análisis y valoración de puestos de trabajo.
•Dirigir las actividades de reclutamiento, selección, contratación e integración del personal, tanto internas como externas.
•Proporcionar orientación y formación a los empleados, para que estos alcancen las competencias clave que les permitan un desempeño eficaz y eficiente.
•Valoración del potencial del personal.
•Diseño e implementación de sistemas de evaluación del desempeño de las persona y del sistema de remuneraciones, incentivos y recompensas.
•Coordinar la elaboración, implementación y evaluación de los planes de formación.
•Diseñar planes de carrera, esquemas de promoción y sucesión de las personas así como los planes de jubilación, supervisando y evaluando su ejecución.
•Diagnóstico de problemas, recomendaciones de cambio y evaluación de la eficacia alcanzada.
•Formar y sensibilizar a los empleados para fomentar y potenciar las conductas seguras. Facilitar la reinserción de aquellos empleados que han sufrido un accidente laboral.
•Actuar de nexo entre la empresa y los sindicatos para garantizar relaciones saludables entre las partes implicadas.
•Gestión de la comunicación interna en la empresa.
•Coelaborar el presupuesto anual de su departamento y realizar el seguimiento.
•Supervisión del área de administración de personal.
AUTORIDAD - SUBORDINACIÓN
•Director General o Directores de otras áreas funcionales ----- STAFF DE DIRECCION Director de Recursos Humanos
Personal técnico de su departamento
RELACIONES
Externas
* Consultores externos.
* Empresas de selección
* Empresas de formación.
* Organismos e Instituciones
Internas
*Director General.
*Miembros del Staff de dirección.
*Responsables de todas las áreas funcionales de la empresa.
*Representantes de trabajadores.
*Personal de la empresa.
*Asesoría jurídica.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
FORMACIÓN NECESARIA Y CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS

•Titulación Superior.
•Formación específica en técnicas de procesos psico-sociales (desarrollo de equipos, gestión de conflictos, planificación de carreras, etcétera) y técnicas tecno organizativas (dirección por objetivos, valoración de puestos, balance social, etcétera).
•Buenos conocimientos sobre Relaciones Industriales y legislación.
•Perfecto conocimiento de la organización, sus recursos y el entorno.
•Software específico para recursos humanos.
•Sólidos conocimientos de prevención de riesgos y salud laboral.
•Habituado a las nuevas tecnologías de formación.
•Formación en gestión empresarial y calidad.
CUALIDADES
•Flexibilidad y rapidez de reflejos.
•Ético.
•Actitud y comportamiento proactivo.
•Habilidad para la negociación.
•Gran capacidad de comunicación y relación.
•Innovador y curioso.
•Orientación al cliente.
•Actitud de búsqueda de lo sencillo.
•Perspectiva estratégica.
•Persuasión.
•Sensibilidad interpersonal.
•Tolerancia a la presión.
EXPERIENCIA PREVIA
•Experiencia mínima de cinco años en puestos de similares.

3. Definición del método de Reclutamiento
La empresa ha decidido que la selección del candidato se hará externamente ya que dentro de esta no se cuenta con una persona idónea para ocupar el Cargo .La persona que realizara estas actividades es la actual Directora de Talento Humano, gracias al acuerdo tanto por parte de ella como de la empresa.
Para ello se utilizaran técnicas de reclutamiento como:
§ Avisos en internet, diarios y revistas
Publicación de la vacante en:
a). http://www.bumeran.com.co
b). http://www.computrabajo.com.co

Contenido de la información publicada en internet
Importante empresa requiere Director de talento humano con experiencia mínima de 5 años en manejo de procesos de selección masiva, preferiblemente en empresas de servicios temporales. Excelente presentación personal, orientada a resultados, trabajo bajo presión. Disponibilidad inmediata con un salario básico de $1.000.000 mas variable $500.000 con todas las prestaciones de ley .Interesados (as) ingresar su hoja de vida a www.vacantes.net/avanza o llevar su hoja de vida directamente a la empresa.




Localidad:
Bogotá
Departamento:
Cundinamarca
Salario:
$1.000.000 mas variable $500.000
Comienzo:
inmediato
Duración:
indefinida
Tipo de trabajo:
Tiempo Completo
Solicitudes:
www.vacantes.net/avanza
Empresa:
Directoras Comerciales S.A
Contacto:
Sandra Espitia
Teléfono:
7158471


Correo-E:

c). Periódico el tiempo

§ Agencia de empleo
Grupo Corporativo Eficacia
Diagonal 74 Nº 17-17
PBX 3255200
FAX 3255201
E-MAIL eficacia_bogota@eficacia.com.co

§ Candidatos Espontáneos: Se revisara las solicitudes recientes de personas que puedan llegar a desempeñar el Cargo de Director de Talento Humano en la empresa

§ Referencia de Otros Empleados: Se atenderán las recomendaciones que los empleados realicen de candidatos que puedan llegar a cumplir la especificación del puesto de Director de Talento Humano

4. RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE HOJAS DE VIDA
La empresa después de publicar la vacante y obtener un número considerable de hojas de vida se dispone a elegir las que cumplan con los requisitos exigidos en el perfil del cargo.
5. ENTREVISTA
El tipo de entrevista que ese realizara es individual, Mixta (dirigida y abierta) Entrevistador guía y estimula a hablar al candidato.
PREGUNTAS
EN CUANTO A LA PERSONALIDAD:

¿Qué gana la empresa si te contrata a ti en lugar de otro?
¿Prefieres trabajar con gente o prefieres trabajar solo?
¿Qué has aprendido de tus errores?
Si todos los trabajos tuvieran la misma remuneración y la misma consideración social, ¿qué es lo que realmente te gustaría hacer?
Si fueras presidente del gobierno (o alcalde, o ministro), ¿qué política, en cuanto al empleo, diseñarías?
¿Qué impresión crees que he sacado de ti en la entrevista?
EN CUANTO A LA FORMACIÓN:
¿Por qué estudiaste Dirección del Talento Humano?
Háblame de tus calificaciones durante tus estudios. ¿Qué asignaturas te gustaban más?, ¿en cuáles sacabas mejores notas?
¿Dónde aprendiste inglés?
¿Tuviste algún puesto representativo durante tu tiempo de estudiante (delegado de curso, actos en el grupo de teatro, comisión del viaje fin de carrera, etc.?
SOBRE LA EXPERIENCIA LABORAL ANTERIOR:
¿Cuál de tus trabajos previos te gustó más/menos? ¿Por qué?
¿Realizaste algún trabajo en tu época de estudiante? (clases, trabajos de verano, prácticas, etc.?
¿Cómo conseguiste ese trabajo, esas prácticas?
EN CUANTO AL EMPLEO EN CUESTIÓN:
¿Qué sabes de nuestra empresa?
¿Qué te atrae de ella?
¿Estarías dispuesto a trasladarte a vivir a otra ciudad, a otro país, a viajar con frecuencia?
¿Cuáles son tus objetivos a largo plazo? ¿Cómo crees que podrás lograrlo?
¿Tienes alguna preferencia geográfica?
¿Cuáles son tus objetivos a largo plazo? ¿Cómo crees que podrás lograrlo?
¿Puedes resumirme el texto del anuncio?
¿Estarías dispuesto a dedicar seis meses realizando un curso de formación a cargo de la empresa, antes de ser contratado?
¿Cuánto quieres ganar ahora? ¿Y dentro de cinco años?
SOBRE LA VIDA PRIVADA:
¿Vives con tus padres?
¿Por qué decidiste salir del domicilio de tus padres?
¿Tienes novia/o? ¿Qué opina de este trabajo?
¿Cuáles son tus aficiones preferidas?
OTRAS CUESTIONES:
¿Cuál es tu situación militar?
¿Cuándo podrías incorporarte al trabajo?
¿Qué tiempo necesitas para despedirte de tu actual empresa?
¿Participas en otros procesos de selección?
¿Quieres hacerme alguna pregunta?
6. APLICACIÓN DE TESTS
Los test que se practicaran son los siguientes:
A). 16 Factores de la Personalidad - 16PF (187 items)



Descripción: La prueba 16PF personalidad mide la tendencia de personalidad en 16 factores clave.
Resultados: Proporciona 16 variables o factores en niveles (de 1 a 9):
A: Retraído - Sociable
B: Lento - Rápido
C: Infantil - Maduro
E: Sumiso - Dominante
F: Taciturno - Entusiasta
G: Variable - Constante
H: Tímido - Aventurero
I: Emocional - Racional
L: Sospechoso - Confiable
M: Excéntrico - Convencional
N: Simple - Sofisticado
O: Inseguro - Seguro de sí mismo
Q1: Rutinario - Innovador
Q2: Dependiente - Autosuficiente
Q3: Descontrolado - Controlado
Q4: Tenso - Estable
Aplicación: Individual o colectiva
Tiempo: 187 reactivos en aproximadamente 30 minutos sin cronometrar
Autor: Raymond B. Cattel

B). Estilo Gerencial – LIFO



Descripción: Identificar fuerzas y talentos del evaluado y la forma en que las aplica en su tareas gerenciales. Muestra como la persona puede incrementar su efectividad personal mediante la administración y manejo de sus orientaciones vitales. Facilita el uso productivo de estos talentos y su aplicación para la integración de equipos de trabajo o proyectos, solución de problemas en grupo y la planeación y asignación de trabajo de acuerdo a las fuerzas y talentos de cada miembro del equipo.
Usos: Desarrollo de ejecutivos, Consejo gerencial, Asignación de trabajos según los estilos, Orientación profesional y desarrollo de carrera, Integración de equipos de trabajo, Manejo de problemas en equipo, Evaluación del potencial de los ejecutivos, Coordinación de equipos gerenciales y su impacto en el equipo de trabajo, ideal como herramienta de apoyo en procesos de calidad y productividad.
Resultados: El uso productivo y uso excesivo de la intensidad de cada uno de los 4 estilos gerenciales que muestra la persona:
Da y Apoya (DA/AP)
Toma y Controla (TM/CT)
Mantiene y Conserva (MT/CS)
Adapta y Negocia (AD/NG)
Aplicación: Individual o colectivo en aproximadamente 20 minutos sin cronometrar

7. EVALUACION
Para la selección del candidato se analizaran los siguientes aspectos:
§ Entrevista
§ Informe
§ Test psicométricos
8.SELECCIÓN FINAL
Se realiza teniendo en cuenta:
§ Adecuación al perfil del puesto.
§ Cumplimiento de competencias.
§ Potencial de candidato.
§ Acuerdo con condiciones objetivas del puesto (forma de contratación, salario, beneficios, etc.)